鲇魚效應(yīng)-基本概述

   

 據(jù)說，挪威人捕沙丁魚，抵港時如果魚仍然活著，賣價就會高出許多，所以漁民們千方百計想讓魚活著返港。但種種努力都?xì)w失敗，只有一艘船卻總能帶著活沙丁魚回到港內(nèi)。直到這艘船的船長死后，人們才發(fā)現(xiàn)了秘密：魚槽里放進了一條鲇魚。原來鲇魚放進槽里以后，由于環(huán)境陌生，自然會四處游動，到處挑起事端。而大量沙丁魚發(fā)現(xiàn)多了一“異己分子”，自然也會緊張起來，加速流動，這樣一來，一條條活蹦亂跳的沙丁魚被運回了漁港。后來，人們把這種現(xiàn)象稱之為"鲇魚效應(yīng)"。

      挪威漁民為提高沙丁魚的存活率，常在船艙里放幾條生性好動的鲇魚。鲇魚四處沖撞，使原本好靜的沙丁魚緊張起來，四處游動，從而增強了其機體活力，提高了存活率。這就是管理學(xué)中常說的“鲇魚效應(yīng)”。“鲇魚效應(yīng)”的實質(zhì)是引入新鮮因素，打破平衡，挑起競爭，激發(fā)活力。江蘇省盱眙縣借鑒這一原理，從農(nóng)村青年創(chuàng)業(yè)先鋒中選拔優(yōu)秀分子擔(dān)任見習(xí)村官，不僅匯集了村級后備干部的“源頭活水”，而且極大調(diào)動了在職村干部的積極性。

     鯰魚效應(yīng)(CatfishEffect)，也有稱鲇魚效應(yīng)(WeeverEffect)。挪威人愛吃沙丁魚，挪威人在海上捕得沙丁魚后，如果能讓他活著抵港，賣價就會比死魚高好幾倍。但是，由于沙丁魚生性懶惰，不愛運動，返航的路途又很長，因此捕撈到的沙丁魚往往一回到碼頭就死了，即使有些活的，也是奄奄一息。只有一位漁民的沙丁魚總是活的，而且很生猛，所以他賺的錢也比別人的多。該漁民嚴(yán)守成功秘密，直到他死后，人們才打開他的魚槽，發(fā)現(xiàn)只不過是多了一條鲇魚。原來當(dāng)鲇魚裝入魚槽后，由于環(huán)境陌生，就會四處游動，而沙丁魚發(fā)現(xiàn)這一異已分子后，也會緊張起來，加速游動，如此一來，沙丁魚便活著回到港口。這就是所謂的“鲇魚效應(yīng)”。運用這一效應(yīng)，通過個體的“中途介入”，對群體起到競爭作用，它符合人才管理的運行機制。

    鯰魚效應(yīng)對于“漁夫”來說，在于激勵手段的應(yīng)用。漁夫采用鯰魚來作為激勵手段，促使沙丁魚不斷游動，以保證沙丁魚活著，以此來獲得最大利益。在企業(yè)管理中，管理者要實現(xiàn)管理的目標(biāo)，同樣需要引入鯰魚型人才，以此來改變企業(yè)相對一潭死水的狀況。

    鯰魚效應(yīng)對于“鯰魚”來說，在于自我實現(xiàn)。鯰魚型人才是企業(yè)管理必需的。鯰魚型人才是出于獲得生存空間的需要出現(xiàn)的，而并非是一開始就有如此的良好動機。對于鯰魚型人才來說，自我實現(xiàn)始終是最根本的。

    鯰魚效應(yīng)對于“沙丁魚”來說，在于缺乏憂患意識。沙丁魚型員工的憂患意識太少，一味地想追求穩(wěn)定，但現(xiàn)實的生存狀況是不允許沙丁魚有片刻的安寧。“沙丁魚”如果不想窒息而亡，就應(yīng)該也必須活躍起來，積極尋找新的出路。 以上四個方面都是探討鯰魚效應(yīng)時必須考慮的問題。

    鯰魚效應(yīng)的根本就是一個管理方法的問題，而應(yīng)用鯰魚效應(yīng)的關(guān)鍵就在于如何應(yīng)用好鯰魚型人才。 如何對鯰魚型人才或組織進行有效的利用和管理是管理者必須探討的問題。由于鯰魚型人才的特殊性，管理者不可能用相同的方式來管理鯰魚型人才，已有的管理方式可能有相當(dāng)部分已經(jīng)過時。因此，鯰魚效應(yīng)對管理者提出了新的要求，不僅要求管理者掌握管理的常識，而且還要求管理者在自身素質(zhì)和修養(yǎng)方面有一番作為，這樣才能夠讓鯰魚型人才心服口服，才能夠保證組織目標(biāo)得以實現(xiàn)。因此，如今的企業(yè)管理在強調(diào)科學(xué)化的同時，應(yīng)更加人性化，以保證管理目標(biāo)的實現(xiàn)。

    鯰魚型人才在組織中如何安身立命也是一個必須著重說明的問題。歷史上有很多“好動”的人才最后都沒有落得好下場，原因就在于他們的“好動 ”，而且往往得罪了很多人后，這些人又聯(lián)合起來將他打壓了下去。雖然組織因為這些“好動”的人而得到了長足的發(fā)展，但是這些“好動”的人的下場也讓很多人想動不敢動。其實鯰魚型人才在組織中的生存是有規(guī)律可尋的。鯰魚型人才固然要做得最好，但也要學(xué)會低調(diào)和韜光養(yǎng)晦；鯰魚型人才固然要忠誠于組織，但也要學(xué)會功成身退，畢竟任何忠誠都是有限度的；鯰魚型人才固然要努力工作，但也要講究做人做事的方法，或者也可以稱作手段。對于鯰魚型人才來說，最重要的固然是自我價值的實現(xiàn)，但最根本的卻是如何求得自身的安全。

公司中的應(yīng)用

    當(dāng)一個組織的工作達到較穩(wěn)定的狀態(tài)時，常常意味著員工工作積極性的降低，“一團和氣”的集體不一定是一個高效率的集體，這時候“鯰魚效應(yīng)”將起到很好的“醫(yī)療”作用。一個組織中，如果始終有一位“鯰魚式”的人物，無疑會激活員工隊伍，提高工作業(yè)績。

    “鯰魚效應(yīng)”是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層激發(fā)員工活力的有效措施之一。它表現(xiàn)在兩方面，一是企業(yè)要不斷補充新鮮血液，把那些富有朝氣、思維敏捷的年輕生力軍引入職工隊伍中甚至管理層，給那些固步自封、因循守舊的懶惰員工和官僚帶來競爭壓力，才能喚起“沙丁魚”們的生存意識和競爭求勝之心。二是要不斷地引進新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備、新管理觀念，這樣才能使企業(yè)在市場大潮中搏擊風(fēng)浪，增強生存能力和適應(yīng)能力。

   關(guān)于鯰魚效應(yīng)的應(yīng)用，目前已有鯰魚效應(yīng)在人力資源管理中的應(yīng)用、在領(lǐng)導(dǎo)活動中的應(yīng)用，具體包括競爭機制的建立、能人的啟用、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的變革等等。但筆者認(rèn)為鯰魚效應(yīng)的分析和應(yīng)用遠不止這些。思考問題的視角不同，發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的方法就不同。

首先，如果鯰魚本體代表領(lǐng)導(dǎo)者。

   領(lǐng)導(dǎo)者即影響他人完成任務(wù)的個體或者集體，在死氣沉沉的沙丁魚箱內(nèi)，沙丁魚就象征著一批同質(zhì)性極強的群體，他們技能水平相似，缺乏創(chuàng)新和主動性，人浮于事，效率低下，整個機構(gòu)是一種臃腫不堪的狀態(tài)，而鯰魚領(lǐng)導(dǎo)者的到來（或者內(nèi)部沙丁魚進化成鯰魚），新官上任三把火，整頓紀(jì)律，規(guī)范制度，改造流程，合理配置崗位和人、財、物，逐漸組織的經(jīng)營有了起色，成本減下來了，臃腫的機構(gòu)簡化了，無能的沙丁魚被吃了、趕走了，有能耐的沙丁魚得到了正面的激勵，這樣整個機構(gòu)呈現(xiàn)欣欣向榮的景象，在鯰魚領(lǐng)導(dǎo)者的帶領(lǐng)下，整個組織的活力都被調(diào)動起來，從而使集體的力量更加強大，占領(lǐng)市場、保有市場才有了堅實的基礎(chǔ)。

從這個角度看，鯰魚領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備如下特質(zhì)：

1、辦事果斷、雷厲風(fēng)行：迅速發(fā)現(xiàn)組織停滯不前的病癥所在，并能夠快刀斬亂麻，迅速而有效地解決問題。

2、說話算話、強勢作風(fēng)：科學(xué)地決策，并能夠監(jiān)督?jīng)Q策的執(zhí)行，及時評估政策的有效性。

3、倡導(dǎo)創(chuàng)新、結(jié)果導(dǎo)向：提倡創(chuàng)新，塑造鼓勵創(chuàng)新的氛圍，從業(yè)務(wù)流程、工作設(shè)計、人員招聘與配置、薪酬設(shè)計和考核等方面體現(xiàn)創(chuàng)新思想，體現(xiàn)創(chuàng)新的利。

4、成就需求、前瞻視野：有短中長期發(fā)展規(guī)劃和目標(biāo)，能夠預(yù)見組織發(fā)展的方向以及現(xiàn)存人力資源與未來的差距，能夠有效地辨別未來人才，裁減掉不適合組織發(fā)展的拖后腿人員。

5、系統(tǒng)視角、敢于變革：能夠從系統(tǒng)內(nèi)外觀察組織系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的變化和功能，既要把自己當(dāng)作組織的一部分（相對于漁夫，鯰魚領(lǐng)導(dǎo)者本身也是沙丁魚，漁夫才是領(lǐng)導(dǎo)者），又要把自己看成一個小系統(tǒng)中的領(lǐng)導(dǎo)者，能夠帶動員工隊伍打開局面、打破常規(guī)，取得良好效益。

   對于在領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)下為了共同目標(biāo)而奮斗的職工群體而言，如果領(lǐng)導(dǎo)者有鯰魚特性，那么要生存下去的方法就是運動起來，激發(fā)自己的能量，至少要和鯰魚同步速度，并且要保證同一方向（企業(yè)目標(biāo)），這樣才不至于被鯰魚追上吃掉，或者被其他沙丁魚擠到最后憋死。

其次，如果鯰魚代表團隊中一員。

那么它就意味著新、奇、異，包括觀點的不一樣、行為的不同、習(xí)慣的迥異，正因為不同，才會激發(fā)智慧，一個團隊需要不同性格、不同技能、不同工作經(jīng)歷的人加盟，如果都是清一色的員工，那么這個團隊產(chǎn)生奇思妙想、產(chǎn)生高績效的可能性是微乎其微的。在注重團隊建設(shè)、致力團隊溝通的今天，適當(dāng)?shù)匚恍T魚加入團隊，會給整個團隊帶來活潑的工作氣氛，帶來創(chuàng)新，帶來多贏。但是鯰魚的數(shù)量應(yīng)當(dāng)加以控制，全是鯰魚的話，整個團隊就會出現(xiàn)“個個是英雄、整體是狗熊”的現(xiàn)象，因為個個鯰魚都想堅持自己的觀點，合作和溝通就不存在了，整個團隊就烏煙瘴氣了，所以日本有些企業(yè)信奉“一流管理者、二流員工”的用人信條，既然一條鯰魚能夠帶動一群魚翻騰攪動，那就沒有必要再放第二條了，一山不容二虎也是這樣的道理。從這個角度看，團隊中的鯰魚分子應(yīng)注重良性溝通、影響力的塑造，其他員工對待團隊中的鯰魚，也應(yīng)該在工作的基礎(chǔ)上與其加強合作?！?/p>

再次，如果鯰魚代表讓人來勁的工作內(nèi)容。

    現(xiàn)在在很多企業(yè)，組織結(jié)構(gòu)和工作設(shè)計依然成為流程改造的一大課題，不合理、枯燥無味、沒有前景、單調(diào)無聊的工作內(nèi)容讓人們感覺像一桶擁擠的沙丁魚一樣沒有激情，不愿意在崗位上多思考多改進，以致慢慢地形成了集體惰性。如果能夠把工作擴大化、豐富化的鯰魚效應(yīng)應(yīng)用到工作設(shè)計（Jobdesigning）上，那對組織的財務(wù)貢獻也是顯而易見的。如何把好動、充滿激情的鯰魚放到一潭死水的工作中呢？這又是一門棘手的學(xué)問，有人主張從橫向和縱向擴大工作范圍、深化工作內(nèi)容，讓員工們體驗豐富的工作活動，感受努力工作的成就，讓他們體現(xiàn)面對挑戰(zhàn)性、來勁性工作時的激動與欲望；有人主張運用輪崗的方式增長員工的才干，讓他們工作中的鯰魚越游越歡；筆者則主張在應(yīng)用以上措施的同時還要注重人與崗位性格的匹配，鯰魚就要做鯰魚的事情，沙丁魚就要做沙丁魚的事情，崗位中既要有鯰魚性工作內(nèi)容也要有沙丁魚性工作內(nèi)容，最重要的是要發(fā)現(xiàn)員工的偏好，看那些工作能夠讓他們產(chǎn)生鯰魚的動力與激情，只有匹配了之后，鯰魚效應(yīng)才能真正發(fā)揮它的作用，不然雖然設(shè)置了鯰魚性工作內(nèi)容，卻發(fā)現(xiàn)這種工作根本不能讓員工為之動容、為之奮斗，那么這條鯰魚就成了死魚了。

   從這個角度看，工作中的鯰魚代表著豐富的工作內(nèi)容、令人來勁的責(zé)權(quán)利、充滿挑戰(zhàn)的工作期望、新鮮的其他崗位體驗等等。對于領(lǐng)導(dǎo)者和人力資源管理者而言，是否要在工作中設(shè)置鯰魚工作、在什么層次上設(shè)置鯰魚工作，都將是一個組織的戰(zhàn)略問題。

   綜上，從不同的角度分析，鯰魚代表的內(nèi)容是不同的，對于一個從業(yè)者，領(lǐng)導(dǎo)可能是鯰魚，那么你的努力最好和組織保持同方向，不要往后游，否則就有被吃掉的危險，永遠充滿激情地向上游，也許某一天你也變成了鯰魚，趕著一群沙丁魚向上奮斗；你的同事也可能是鯰魚，那就和他比拼比拼，看誰翻騰的能量更大；你的下級也可能有鯰魚，那就在激勵下屬成長的同時，別忘了給自己充充電，保持強勁的勢頭發(fā)展，否則你也有被下屬吃掉的危險；你的工作中也可能有鯰魚，那就合理地安排自己的工作，分清主次，讓鯰魚工作越游越歡，最好能到上一層工作崗位上去攪動一番。

 

港校“掐尖”與“鯰魚效應(yīng)”

   近年來，內(nèi)陸行情看漲香港高校。面對香港高校報名人數(shù)持續(xù)上升、高分考生青眼有加的事實，有人驚呼：香港高校魅力超北大、清華有人憂心，香港高校“掐尖”，北大清華削弱競爭力有人叫好：考生又多了一種選擇。

   其實，不必驚慌失措，也不需妄自菲薄。兩地高校各有所長。高度的開放性和國際化特色，是香港高校的優(yōu)勢和魅力所在。優(yōu)裕的薪資待遇，吸引著世界各地的優(yōu)秀教師前來任教，豐厚的獎學(xué)金，吸引著不同國家的莘莘學(xué)子；眾多的國際交流機會，拓展著學(xué)生的國際化視野。以香港大學(xué)為例，45％的師資來自國外，學(xué)生來自世界50多個國家，每年有不少于10％的學(xué)生，以交換生的身份到世界各地的名校學(xué)習(xí)。

   由于體制和歷史的原因，內(nèi)陸高校在與國際接軌的過程中與香港高校相比尚有差距。但北大、清華等高校濃厚的人文氣息、良好的校園氛圍、悠久的學(xué)術(shù)傳統(tǒng)、優(yōu)秀的生源素質(zhì)、在特定領(lǐng)域的學(xué)術(shù)地位，是某些香港高校無法比擬的。多年來，兩地高校一直在交流合作中互相借鑒、共同提高。

   所謂的“掐尖”就是最好的例證。從1998年起，香港大學(xué)就在已考取北大、清華的學(xué)生中選拔優(yōu)秀學(xué)生赴港就讀，并提供高額獎學(xué)金，所有選中的學(xué)生先在內(nèi)陸大學(xué)學(xué)習(xí)一年。香港大學(xué)有關(guān)人士指出，正是內(nèi)陸大學(xué)的一年熏陶，為這批學(xué)生奠定了良好的基礎(chǔ)。

   近年來，隨著香港與內(nèi)陸關(guān)系的日益緊密，在內(nèi)陸名校和熱門專業(yè)競爭激烈的情況下，許多經(jīng)濟條件許可的學(xué)生把目光投向了香港。應(yīng)這種需求和自身發(fā)展的需要，香港各高校擴大了在內(nèi)陸招收自費生的名額。作為內(nèi)陸統(tǒng)招之外的有益補充，何樂而不為呢？

   至于由此而引起的所謂“鯰魚效應(yīng)”，總體來說是件好事。香港高校這條“鯰魚”進入內(nèi)陸教育市場這個魚池，不僅能防止內(nèi)陸名校固步自封、自大自滿，對其自身的發(fā)展和提高也有著積極的作用。相信內(nèi)陸與香港的高校“較量”，將是一種良性競爭，會推動兩地高等教育邁上新臺階。

     作為公司的最高領(lǐng)導(dǎo)層，當(dāng)公司缺乏活力時，如何去改變這一狀況，比較流行的做法是，從外部引進鯰魚——空降兵，這在短期內(nèi)確實能起到一定的效果，但若長期從外部引進高職位人才會使得內(nèi)部員工失去晉升的機會，導(dǎo)致員工的忠誠度降低，流動率升高，“治一經(jīng)，損一經(jīng)”，不利于公司穩(wěn)定發(fā)展。從經(jīng)驗來看，以下三條內(nèi)部“鯰魚”（績效管理系統(tǒng)、構(gòu)建競爭性團隊、發(fā)現(xiàn)并提升潛在明星）很重要，值得各企業(yè)認(rèn)真去發(fā)掘。

一、推行績效管理，是傳遞壓力的有效手段，是用機制創(chuàng)造“鯰魚效應(yīng)”，讓員工緊張起來。　

一個企業(yè)動力機制的有效性，關(guān)鍵在與員工的薪酬、晉升和淘汰機制的建立與績效管理系統(tǒng)掛鉤的緊密程度。事實上，科學(xué)有效的績效管理系統(tǒng)提供的結(jié)果能夠為員工薪酬調(diào)整、晉升和淘汰提供準(zhǔn)確、客觀、公正的依據(jù)，真正起到“獎龍頭，斬蛇尾”的效果，創(chuàng)造壓力的機制和氛圍。除此之外，推行績效管理的作用和意義還在于：

   使個人、團隊業(yè)務(wù)和公司的目標(biāo)密切結(jié)合，通過目標(biāo)和責(zé)任的分解，將公司業(yè)務(wù)的壓力傳遞到每一位員工；
通過每一層級的主管與下屬關(guān)于績效目標(biāo)設(shè)定和績效考核結(jié)果的溝通和確認(rèn)，提高管理溝通的質(zhì)量，讓員工對需要完成工作目標(biāo)作出承諾，并主動付出努力；
績效管理過程是主管不斷幫助下屬明晰其工作，輔導(dǎo)下屬完成工作達成目標(biāo)的過程，作為主管必須明確要達到的結(jié)果和需要的具體領(lǐng)導(dǎo)行為，因此，績效考核在主管考核下屬的同時，也是在考核主管本身，不僅讓下屬動起來，也讓各級主管行動起來；
推行考核本身就是企業(yè)希望改變現(xiàn)狀，通過改革謀求發(fā)展的風(fēng)向標(biāo)，員工很快就能認(rèn)識到一切的改變正在發(fā)生，從而產(chǎn)生緊迫感；
通過考核，在工作要求和個人能力、興趣和工作重點之間發(fā)展最佳的契合點；同時，增強管理人員、團隊和個人在實現(xiàn)持續(xù)進步方面的共同責(zé)任，牽引員工的成長。

二、在組織中構(gòu)建競爭型團隊，是在結(jié)構(gòu)設(shè)計中有意識的制造建設(shè)性的沖突，通過對企業(yè)資源的內(nèi)部爭奪制造鲇魚隊伍。　

一家發(fā)展迅速的小型軟件公司的創(chuàng)業(yè)者說：“公司要得到發(fā)展，就必須保證沒有人在這里感到安閑舒適。”公司支持所有的團隊互相競爭內(nèi)部資源和外部市場資源，通過設(shè)置內(nèi)部群體之間的有序競爭，激發(fā)了員工在外部市場中面對的經(jīng)費壓力、人力資源壓力、發(fā)展壓力。其結(jié)果是使得公司的員工始終處于充分的戰(zhàn)斗狀態(tài)。

三、尋找組織中的潛在明星并加以重用，通過發(fā)現(xiàn)和提升潛在的鲇魚型的人才激活員工隊伍。

   在用人方面也一樣，只要在組織中找到并提升能干的人才，誰都會緊張，有了壓力，自然會拼搏進取，由此一來，整個團隊就會生機勃勃。這里的首要問題是如何識別企業(yè)內(nèi)部的潛在明星，以下幾條標(biāo)準(zhǔn)可供參考：

   工作熱情和強烈的欲望：員工之間能力的高低強弱之差固然不能否定，但這不是人們工作好壞的最關(guān)鍵的因素，工作好壞首要因素往往在于他有沒有干好工作的強烈欲望；
    通常，只要賦予其挑戰(zhàn)性的任務(wù)和更大的責(zé)任，就能完成更好的業(yè)績，并表現(xiàn)出超過其現(xiàn)在所負(fù)擔(dān)任務(wù)的工作能力；
具有雄心壯志，不滿現(xiàn)狀；

能帶動別人完成任務(wù)；

敢于作出決定，并勇于擔(dān)負(fù)責(zé)任；

善于解決問題，比別人進步更快。

   這樣的潛在明星員工，在一個氣氛不良，機制不完善，正在步入慢性死亡的公司中，往往是受到打擊和排擠的對象。但是，如果最高管理層真正希望改變現(xiàn)狀，創(chuàng)建一種活躍、良好、具有凝聚力和建設(shè)性沖突的組織氛圍，就有必要去挖掘和提升類似的鲇魚型員工，不僅體現(xiàn)最高管理層改革的決心，傳遞壓力和緊迫感給沙丁魚員工，同時，更是增強所有員工對改革信心的重要途徑。

   人如此，動物亦如此。鯰魚效應(yīng)與李廣射石異曲同工，都是人在壓力下激發(fā)潛能的例子。

   許多人都知道草原狼的例子。澳大利亞某牧場上狼群出沒，經(jīng)常吞噬牧民的羊。牧民于是求助政府和軍隊將狼群趕盡殺絕。狼沒有了，羊的數(shù)量大增，牧民們非常高興，認(rèn)為預(yù)期的設(shè)想實現(xiàn)了。可是，若干年以后，卻發(fā)現(xiàn)羊的繁殖能力大大下降，羊的數(shù)量銳減且體弱多病，羊毛的質(zhì)量也大不如從前。牧民這才明白，失去了天敵，羊的生存和繁殖基因也退化了。于是，牧民又請求政府再引進野狼，狼回到草原，羊的數(shù)量又開始增加。

  急中生智、置之死地而后生，艱難困苦、玉汝于成，這些詞語講的都是生于憂患、死于安樂的道理。我國加入世貿(mào)組織，引進外國“鯰魚”，對中國企業(yè)的成長壯大，未必是壞事。

  豬圈豈生千里馬，花盆難養(yǎng)萬年松。

   在金融界，入世后隨著外資金融機構(gòu)的加入及其活力的釋放，可以產(chǎn)生激活中資金融機構(gòu)，使中資金融機構(gòu)徹底摒棄優(yōu)越感和依賴性，加快從理念轉(zhuǎn)換、制度架構(gòu)、經(jīng)營管理到運作機制等全方位的改革步伐，加速中國金融業(yè)的現(xiàn)代化和國際化進程。鯰魚效應(yīng)是加入WTO對中國金融業(yè)發(fā)展產(chǎn)生的積極效應(yīng)之一。