1.“權(quán)威效應(yīng)”

美國(guó)心理學(xué)家曾經(jīng)做過(guò)一個(gè)實(shí)驗(yàn)：在給某大學(xué)心理學(xué)系的學(xué)生講課時(shí)，向?qū)W生介紹了一位從外校請(qǐng)來(lái)的德語(yǔ)下屬，說(shuō)這位德語(yǔ)下屬是從德國(guó)來(lái)的著名化學(xué)家。然后，這位“化學(xué)家”拿出一個(gè)裝了蒸餾水的瓶子，說(shuō)是他新發(fā)現(xiàn)的一種化學(xué)物質(zhì)，有些氣味，請(qǐng)?jiān)谧膶W(xué)生聞到氣味時(shí)就舉手，結(jié)果多數(shù)學(xué)生都舉起了手。對(duì)于本來(lái)沒(méi)有氣味的蒸餾水，為什么多數(shù)學(xué)生都認(rèn)為有氣味而舉手呢？這是因?yàn)橛幸环N普遍存在的社會(huì)心理現(xiàn)象——“權(quán)威效應(yīng)”。所謂“權(quán)威效應(yīng)”，就是指說(shuō)話的人如果地位高、有水平、受人敬重，則所說(shuō)的話容易引起別人重視，并相信其正確性，即“人微言輕、人貴言重”。“權(quán)威效應(yīng)”的普遍存在，首先是由于人們有“安全心理 ”。即人們總認(rèn)為權(quán)威人物往往是正確的楷模，服從他們會(huì)使自己有安全感；其次是由于人們有“贊許心理”，即人們總認(rèn)為權(quán)威人物的要求往往和社會(huì)規(guī)范相一致，按照權(quán)威人物的要求去做總是對(duì)的。在企業(yè)管理過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)者要充分利用“權(quán)威效應(yīng)”，也就是說(shuō)不僅要使自己精于企業(yè)管理，而且要使自己精于業(yè)務(wù)，是業(yè)務(wù)上的高手。唯有這樣，才能在下屬中確立自己的權(quán)威。

2.“霍桑效應(yīng)”

位于在美國(guó)芝加哥郊外的霍桑工廠，是一個(gè)制造電話交換機(jī)的工廠，具有較完善的娛樂(lè)設(shè)施、醫(yī)療制度和養(yǎng)老金制度等，但工人們?nèi)詰崙嵅黄?，生產(chǎn)狀況也很不理想。為探求原因，1924年11月，美國(guó)國(guó)家研究委員會(huì)組織了一個(gè)由心理學(xué)家等多方面專(zhuān)家參加的研究小組，在該廠開(kāi)展一系列試驗(yàn)研究。這一系列試驗(yàn)研究的中心課題是生產(chǎn)效率與工作物質(zhì)條件之間的相互關(guān)系。這一系列試驗(yàn)中有個(gè)“談話試驗(yàn)”，即用兩年多的時(shí)間。專(zhuān)家們找工人個(gè)別談話兩萬(wàn)余人次，規(guī)定在談話過(guò)程中，要耐心傾聽(tīng)工人對(duì)廠方的各種意見(jiàn)和不滿，并作詳細(xì)記錄；對(duì)工人的不滿意見(jiàn)不準(zhǔn)反駁和訓(xùn)斥。這一“談話試驗(yàn)”收到了意想不到的結(jié)果：霍桑工廠的產(chǎn)量大幅度提高。這是由于工人長(zhǎng)期以來(lái)對(duì)工廠的各種管理制度和方法有諸多不滿，無(wú)處發(fā)泄，“談話試驗(yàn)”使他們這些不滿都發(fā)泄出來(lái)，從而感到心情舒暢，干勁倍增。社會(huì)心理學(xué)家將這種奇妙的現(xiàn)象稱為“霍桑效應(yīng)”。“霍桑效應(yīng)”給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)們的啟示是：身為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，每天要處理大量的事務(wù)，工作中難免有差錯(cuò)或不盡人意之處。因此。往往會(huì)引起下屬的不滿。對(duì)此。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)切莫一味壓制，而應(yīng)該通過(guò)種種方法千方百計(jì)地讓其發(fā)泄出來(lái)，這樣既能緩解下屬心理壓力，增添下屬工作干勁，又能了解下屬的真實(shí)心理，以便進(jìn)行引導(dǎo)和教育。

3.“南風(fēng)效應(yīng)”

“南風(fēng)效應(yīng)”也稱“溫暖效應(yīng)”，源于法國(guó)作家拉封丹寫(xiě)過(guò)的一則寓言：北風(fēng)和南風(fēng)比威力，看誰(shuí)能把行人身上的大衣脫掉。北風(fēng)首先來(lái)一個(gè)冷風(fēng)凜凜寒冷刺骨，結(jié)果行人為了抵御北風(fēng)的侵襲，便把大衣裹得緊緊的。南風(fēng)則徐徐吹動(dòng)，頓時(shí)風(fēng)和日麗，行人因之覺(jué)得春暖上身，始而解開(kāi)紐扣，繼而脫掉大衣，南風(fēng)獲得了勝利。這則寓言形象地說(shuō)明一個(gè)道理：溫暖勝于嚴(yán)寒。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在企業(yè)管理中運(yùn)用“南風(fēng)效應(yīng)”，就是要尊重和關(guān)心下屬，以下屬為本，多點(diǎn)“人情味”，盡力解決下屬日常生活中的實(shí)際困難，使下屬真正感受到領(lǐng)導(dǎo)給予的溫暖，從而激發(fā)工作的積極性。

4.“木桶效應(yīng)”

“木桶效應(yīng)”的意思是：一只沿口不齊的木桶，它盛水的多少，不在于木桶上那塊最長(zhǎng)的木板，而在于木桶上最短的那塊木板。要想多盛水——提高木桶的整體效應(yīng)，不是去增加最長(zhǎng)的那塊木板的長(zhǎng)度，而是要下功夫依次補(bǔ)齊木桶上最短的那塊木板。“木桶效應(yīng)”給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的啟示是：在企業(yè)管理過(guò)程中要下功夫狠抓薄弱環(huán)節(jié)，否則。企業(yè)的整體工作就會(huì)受到影響。人們常說(shuō)“取長(zhǎng)補(bǔ)短”，即取長(zhǎng)的目的是為了補(bǔ)短。只取長(zhǎng)不補(bǔ)短，就很難提高工作的整體效應(yīng)。

5.“拉鋸效應(yīng)”

日本有一家企業(yè)，在招聘員工時(shí)要進(jìn)行一場(chǎng)特殊的考試：他們把報(bào)考的人帶到一個(gè)農(nóng)場(chǎng)。并隨機(jī)將每?jī)蓚€(gè)人分成一組，然后發(fā)給每組一把鋸子要求將一根圓木頭鋸成兩段。在鋸圓木頭時(shí)，有的組兩個(gè)人不能相互配合，快慢不當(dāng)，費(fèi)了很長(zhǎng)時(shí)間才把圓木頭鋸開(kāi)；有的組兩個(gè)人很快就磨合好，能相互配合，用了很短時(shí)間就把圓木頭鋸開(kāi)。結(jié)果，這家企業(yè)將“能否相互配合很快鋸開(kāi)圓木頭”作為是否錄用的一個(gè)重要指標(biāo)。人們將此稱為。拉鋸效應(yīng)“，即在社會(huì)分工更加精細(xì)更加需要協(xié)調(diào)的今天，一個(gè)優(yōu)秀的人才要發(fā)揮作用，必須善于與他人相互配合，否則將一事難成。依據(jù)”拉鋸效應(yīng)“，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要管理好一所企業(yè)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)成員之間、下屬之間以及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和下屬之間都要注重在各方面相互配合，形成1＋1＞2的局面，從而促使企業(yè)的教育工作不斷上新臺(tái)階。

6.“蝴蝶效應(yīng)”

20世紀(jì)60年代的某一天，美國(guó)氣象學(xué)家洛倫茲用計(jì)算機(jī)求解模擬地球大氣的13個(gè)方程式，以準(zhǔn)確預(yù)報(bào)天氣。為使預(yù)報(bào)天氣的結(jié)果更加精確，他把一個(gè)方程式的解取出來(lái)提高精度后又放回去。當(dāng)他吃了點(diǎn)心再來(lái)看時(shí)竟大吃一驚：只變動(dòng)一個(gè)很小的數(shù)據(jù)。其結(jié)果卻偏離了十萬(wàn)八千里！洛倫茲仔細(xì)檢查了計(jì)算機(jī)，確定計(jì)算機(jī)沒(méi)有問(wèn)題。他由此得出結(jié)論：在一些模擬地球大氣的方程式中，它們?cè)诔跏紶顟B(tài)時(shí)的一些微小變化，短期的結(jié)果還可以預(yù)測(cè)，但長(zhǎng)期的結(jié)果因有可能發(fā)生巨大變化而無(wú)法預(yù)測(cè)。也就是說(shuō)，對(duì)天氣的任何長(zhǎng)期預(yù)報(bào)都是不可能的。這就是著名的“混沌理論”，洛倫茲將“混沌理論”做了一個(gè)十分生動(dòng)的比喻：“一只蝴蝶在巴西或澳大利亞煽動(dòng)翅膀，就有可能在美國(guó)的德克薩斯州引起一場(chǎng)龍卷風(fēng)。”所以，“混沌理論”俗稱“蝴蝶效應(yīng)”。“蝴蝶效應(yīng)”告訴我們：初始條件下的任何毫厘之失，都有可能演變成千里之謬。“蝴蝶效應(yīng)”對(duì)企業(yè)管建的啟示是：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須時(shí)刻重視發(fā)生在企業(yè)內(nèi)部的任何微小的變化，好的微小變化要加以利用，壞的微小變化要注意防微杜漸，防患于未然。因?yàn)槿魏挝⑿〉淖兓?jīng)過(guò)一段時(shí)間的演變后，都有可能對(duì)企業(yè)的全局工作產(chǎn)生巨大影響。

7.“雁陣效應(yīng)”

雁群在天空中飛翔，一般都是排成人字陣或一字斜陣，并定時(shí)交換左右位置。生物專(zhuān)家們經(jīng)過(guò)研究后得出結(jié)論，即雁群這一飛行陣勢(shì)是它們飛得最快最省力的方式，因?yàn)樗鼈冊(cè)陲w行中后一只大雁的羽翼，能夠借助于前一只大雁的羽翼所產(chǎn)生的空氣動(dòng)力，使飛行省力，一段時(shí)間后，它們交換左右位置，目的是使另一側(cè)的羽翼也能借助于空氣動(dòng)力緩解疲勞。管理專(zhuān)家們將這種有趣的雁群飛翔陣勢(shì)原理運(yùn)用于管理學(xué)的研究。形象地稱之為“雁陣效應(yīng)”。“雁陣效應(yīng)”揭示了管理工作中部門(mén)行為與全局行為之間的關(guān)系：這兩種行為是彼此相互影響和相互促進(jìn)的，全局行為的效能提高離不開(kāi)部門(mén)行為的配合。聯(lián)系到企業(yè)管理工作，就是要求整個(gè)企業(yè)的各個(gè)部門(mén)行為既要服從整個(gè)企業(yè)行為的要求，各個(gè)部門(mén)之間又要有協(xié)作精神，并通過(guò)追求部門(mén)行為和整個(gè)企業(yè)行為的和諧一致，來(lái)達(dá)到提高工作效能之目的。

8.“二八效應(yīng)”

“二八效應(yīng)”是一種指世界上數(shù)量分布的法則，即認(rèn)為萬(wàn)事萬(wàn)物都是按大約80比20的比例存在著的，例如人的身體里水分與其他物質(zhì)的比例大約是80比20；正方形面積為100單位時(shí)，內(nèi)切圓面積大約為80單位，其余的面積大約為加單位。你如果仔細(xì)觀察一下身邊的生活現(xiàn)象，就會(huì)發(fā)現(xiàn)“二八效應(yīng)”無(wú)處不在：社會(huì)財(cái)富的80%為20%的人所擁有；單位內(nèi)部80%的工作是由20%的人所干的；80%的交通堵塞通常發(fā)生在20%的路口上；下屬在課堂上向?qū)W生提出的問(wèn)題，80%的反應(yīng)往往只來(lái)自20%的學(xué)生。這奇妙的“二八效應(yīng)”對(duì)企業(yè)管理工作的啟迪是：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在實(shí)際管理過(guò)程中，凡事切忌面面俱到事必躬親，只要抓住關(guān)鍵、抓住重點(diǎn)，就能達(dá)到牽一發(fā)而動(dòng)全身的效果，自己也可以從繁忙的事務(wù)中解脫出來(lái)，去干自己最想干又最需要干的事情。例如，既然企業(yè)80%的工作是由 20%的人所干的，那么就要將主要精力放在培養(yǎng)這些20%的業(yè)務(wù)骨干上，再以這20%的少數(shù)帶動(dòng)80%的多數(shù)。

9.“馬太效應(yīng)”

在《圣經(jīng)》中的“馬太福音”第二十五章有這么幾句話：“凡有的，還要加給他叫他多余；沒(méi)有的，連他所有的也要奪過(guò)來(lái)。”1973年，美國(guó)科學(xué)史研究者默頓用這幾句話來(lái)概括一種社會(huì)現(xiàn)象：“對(duì)已有相當(dāng)聲譽(yù)的科學(xué)家做出的科學(xué)貢獻(xiàn)給予的榮譽(yù)越來(lái)越多，而對(duì)那些未出名的科學(xué)家則不承認(rèn)他們的成績(jī)。”默頓將這種社會(huì)現(xiàn)象命名為“馬太效應(yīng)”。顯然，“馬太效應(yīng)”有著不言而喻的消極作用：名人與無(wú)名者干出同樣的成績(jī)，前者往往受上級(jí)表?yè)P(yáng)，后者則無(wú)人問(wèn)津，甚至還會(huì)遭受非難和妒忌。“馬太效應(yīng)”對(duì)企業(yè)管理的啟示是：“馬太效應(yīng)”雖然具有消極作用，但畢竟是普遍存在的客觀現(xiàn)象。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者一方面要注意克服“馬太效應(yīng)”的消極影響，例如無(wú)論是優(yōu)秀下屬還是一般下屬，當(dāng)他們做出成績(jī)時(shí)要一視同仁地對(duì)待。另一方面也要利用好“馬太效應(yīng)”，例如可以努力發(fā)揮自己企業(yè)在某些領(lǐng)域已有的優(yōu)勢(shì)，當(dāng)這些已有的優(yōu)勢(shì)在這個(gè)領(lǐng)域越來(lái)越明顯時(shí)，就可以更輕易地獲得事半功倍的回報(bào)。

10.“非零和效應(yīng)”

“非零和效應(yīng)”來(lái)源于“零和效應(yīng)”。“零和效應(yīng)”之意是：實(shí)力相當(dāng)?shù)碾p方在談判時(shí)作出大體相等的讓步，方可取得結(jié)果，亦即每一方所得與所失的代數(shù)和大致為零，談判便可成功。然而，人類(lèi)社會(huì)發(fā)展的歷程越來(lái)越走向“非零和”，也就是我們現(xiàn)在所說(shuō)的“雙贏”。因此，“非零和效應(yīng)”已經(jīng)替代了過(guò)時(shí)的“零和效應(yīng)”。如今。不少人常將“非零和效應(yīng)”稱之為“雙贏效應(yīng)”。“非零和效應(yīng)”對(duì)企業(yè)管理的啟示是：要向下屬不斷灌輸“合作行為”的重要意義，尤其是在企業(yè)改革的過(guò)程中，要大力提倡“合作”精神，力求取得“雙贏”的成效。領(lǐng)導(dǎo)與下屬之間、下屬與下屬之間互相學(xué)習(xí)、互相幫助，往往能共同進(jìn)步和共同成才。務(wù)必記?。弘p贏則皆利，兩敗必俱傷。特別需要指出的是，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，還要注意加強(qiáng)與其他企業(yè)的精誠(chéng)合作，取別人之長(zhǎng)補(bǔ)自己之短，從而使自己所在的企業(yè)能不斷提高工作的成