在當(dāng)今的商業(yè)環(huán)境下，公司不能僅僅滿足于漸進(jìn)式的改進(jìn)工作，它們必須要定期進(jìn)行業(yè)績(jī)變革，以達(dá)到并保持領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)地位。然而，令人驚訝的是，在有關(guān)如何實(shí)施變革的浩繁文件中，對(duì)于CEO 這樣一位關(guān)鍵人物的作用卻鮮有提及。在公司變革中，CEO具體應(yīng)該承擔(dān)那些工作呢？其角色同管理團(tuán)隊(duì)的角色或是變革項(xiàng)目倡導(dǎo)者的角色又有何不同呢？

根據(jù)過(guò)去兩年我們同10多名高層主管開(kāi)展的系列訪談，以及我們自身與公司合作的經(jīng)驗(yàn)，我們相信，公司變革工作中沒(méi)有一個(gè)單一的成功模式。此外，CEO 所承擔(dān)角色的具體性質(zhì)將受到一系列因素的影響，如：變革的廣度、緊迫性及性質(zhì)；公司的機(jī)構(gòu)能力及缺陷；領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人風(fēng)格，等等。

雖然有上述這些變數(shù)，但從我們?cè)?0多項(xiàng)大型變革項(xiàng)目上的經(jīng)驗(yàn)以及過(guò)去10年內(nèi)開(kāi)展的研究來(lái)看，我們認(rèn)為，如下四個(gè)方面的工作綜合起來(lái)可以為CEO 在變革中的成功角色進(jìn)行定義：

1. 讓變革變得有意義。 人們對(duì)于自己所堅(jiān)信的事業(yè)會(huì)盡心竭力，而一個(gè)具有強(qiáng)大說(shuō)服力的公司變革的故事將促使人們參與變革、并提高其參與度。 這個(gè)故事產(chǎn)生的最終效應(yīng)取決于 CEO 是否愿意在變革工作加入個(gè)性化的元素、是否愿意公開(kāi)鼓勵(lì)他人的參與，以及是否愿意大張旗鼓地宣傳變革中取得的成功。
2. 從思想和行為兩方面以身作則。 成功的 CEO 通常從自身做起，開(kāi)展變革工作。 他們的行為能夠鼓勵(lì)員工支持并采取新的行為方式。
3. 組建一個(gè)強(qiáng)有力并專注的高層管理團(tuán)隊(duì)。為保證這一團(tuán)隊(duì)的變革力量，CEO 必須要做出一些艱難的決定，決定誰(shuí)有能力及能動(dòng)性來(lái)參與公司變革。
4. 不斷追求自身對(duì)變革的影響力。 當(dāng)變革涉及到重大的財(cái)務(wù)及象征性的利益時(shí)，沒(méi)有什么比CEO身先士卒身體力行更見(jiàn)效果的了。

業(yè)績(jī)變革人人有責(zé)，CEO 角色的特殊之處在于，其位于公司金字塔的頂端，公司內(nèi)的其他員工都惟其馬首是瞻。 如果 CEO 對(duì)于變革只說(shuō)不做，那么員工也會(huì)如此。 如果不從思想和行為上發(fā)揮表率作用，或是選擇不采取關(guān)鍵的變革舉措，CEO 將目睹變革工作失去重心。 只有管理者中的王者才能確保合適的領(lǐng)導(dǎo)者能夠用足夠的時(shí)間來(lái)推動(dòng)必要的變革。

使變革更有意義

公司變革需要極大的努力：雇員必須要在繼續(xù)日常工作的同時(shí)從根本上進(jìn)行重新思考及調(diào)整。 做出這些努力的動(dòng)力從哪里來(lái)？ 一個(gè)有說(shuō)服力的公司變革的故事可以回答雇員對(duì)于變革所提出的諸如變革將如何影響公司、影響雇員等不一而足的重點(diǎn)問(wèn)題，從而使得他們堅(jiān)信此項(xiàng)工作的必要。 這個(gè)故事的最終影響力將取決于兩個(gè)方面的因素，除了對(duì)上述問(wèn)題的回答要有說(shuō)服力之外，CEO 也要有意愿和能力來(lái)身體力行地參與變革，并公開(kāi)鼓勵(lì)他人的參與，同時(shí)對(duì)于變革中取得的成功給予重點(diǎn)宣傳。

采取個(gè)性化的工作方式

CEO 如果能夠花時(shí)間將變革的故事加入個(gè)性化的色彩，這將會(huì)大幅度提高員工的積極性，這比那些只是按照其下屬準(zhǔn)備的幻燈演示照本宣科的 CEO 的工作要有效得多。 將變革的故事個(gè)性化使得 CEO 能夠思考一些問(wèn)題，如：“我們?yōu)楹我兏铮?#8221;、“我們?cè)鯓硬拍苓_(dá)到目標(biāo)？”、“變革同我有何關(guān)系？”等，并同員工分享對(duì)于這些問(wèn)題的答案。

一些領(lǐng)導(dǎo)者講述自身的生活經(jīng)歷及一些逸事以突出其對(duì)變革工作的決心及信念，并以此說(shuō)明變革中的障礙可以被克服。 德國(guó)郵政（Deutsche Post）的 CEO 兼董事長(zhǎng) Klaus Zumwinkel 曾談到他對(duì)于登山運(yùn)動(dòng)的熱愛(ài)，并將他從事這項(xiàng)運(yùn)動(dòng)的經(jīng)歷同公司進(jìn)行變革所需的努力相聯(lián)系起來(lái)。在“領(lǐng)導(dǎo)變革：意大利聯(lián)合商業(yè)銀行（Banca Intesa）首席執(zhí)行官專訪”一文中，Corrado Passera 在同公司員工溝通的時(shí)候首先以“人性化的語(yǔ)言”撰寫了一個(gè)有關(guān)公司變革的短小故事。在“走出危機(jī)：McKesson首席執(zhí)行官專訪”一文中，John Hammergren 強(qiáng)調(diào)了這一事實(shí)，即其公司的每一名員工自己本身也是醫(yī)療保健體系中的一名患者，過(guò)去是，將來(lái)也是，而正是這一“更大的目標(biāo)”對(duì)于變革的推行起到了關(guān)鍵的作用。 他同時(shí)承認(rèn)：“假如我們是一家滾珠軸承公司的話，我就不確定是否能這樣容易地加入個(gè)性化色彩了。”

公開(kāi)鼓勵(lì)他人參與

當(dāng) CEO 關(guān)于公司變革個(gè)性化的故事明確下來(lái)后，下面就要將這個(gè)故事傳達(dá)給員工，鼓勵(lì)進(jìn)行討論，反復(fù)講述變革故事，并引導(dǎo)員工為其加入自身個(gè)性化的意義，這樣才能取得成功。 很多 CEO 都付出極大的努力，在視聽(tīng)效果方面很好地陳述其有關(guān)變革的故事。 在“領(lǐng)導(dǎo)變革：西班牙電信公司執(zhí)行主席專訪”一文中，Julio Linares 提到，對(duì)于他本人來(lái)說(shuō)，變革工作中最重要及最困難的部分是“讓員工相信確實(shí)需要進(jìn)行變革”。 印度的 Infosys 公司董事長(zhǎng)及前首席執(zhí)行官N. R. Narayana Murthy 同意這樣一種說(shuō)法，即“一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人的首要職責(zé)就是要在員工中創(chuàng)造思想能動(dòng)性，使得他們能夠充滿熱情地接受變革。”他的觀點(diǎn)與意大利聯(lián)合商業(yè)銀行的Passera 的經(jīng)歷不謀而合，Passera 領(lǐng)導(dǎo)了其公司內(nèi)的溝通工作，足跡踏遍意大利各地，將變革的故事帶給六萬(wàn)名員工。Passera 說(shuō)；“這個(gè)過(guò)程很耗時(shí)間，但如果你想要人們追隨你的話，你就必須要同他們面對(duì)面。”

一旦故事傳達(dá)給員工后，CEO 的職責(zé)就是反復(fù)講述這個(gè)變革故事。 正如寶潔公司 CEO Alan G. Lafley 在“領(lǐng)導(dǎo)變革：寶潔公司（P&G）首席執(zhí)行官專訪”中提到的：“不斷重申變革的意義并保持員工對(duì)其明確的理解是一項(xiàng)很痛苦的工作，員工在其日常業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)中總是有很多工作要做，不會(huì)總花時(shí)間停下來(lái)思考變革對(duì)其工作的意義并為己用，但這樣做確實(shí)非常重要。” Paolo Scaroni 曾領(lǐng)導(dǎo)了三家上市公司進(jìn)行了不同階段的變革，他喜歡先找到三、四個(gè)能夠?qū)镜暮侠戆l(fā)展方向做出最佳總結(jié)的戰(zhàn)略性概念，然后“在公司上下，重申、重申、再重申”。

分享成功的故事有助于明確變革的意義，使員工對(duì)變革的成功充滿信心。

對(duì)變革意義的理解也應(yīng)從公司外部去著手予以強(qiáng)化。Passera 說(shuō)：“如果員工們?cè)趫?bào)紙上一直讀到的是公司經(jīng)營(yíng)不善、對(duì)社會(huì)毫無(wú)貢獻(xiàn)、讓國(guó)家失望之類的報(bào)道，他們就不會(huì)相信你所講的故事。”

對(duì)取得的成功重點(diǎn)宣傳

隨著公司變革逐漸展開(kāi)，對(duì)變革故事的一個(gè)非常有效的鞏固方式是對(duì)所取得的成功進(jìn)行重點(diǎn)宣傳。 分享此類成功的實(shí)例有助于明確變革的意義，并使員工對(duì)于變革的成功充滿信心。 Infosys 公司的 Murthy 說(shuō)，該公司邀請(qǐng)其表現(xiàn)優(yōu)異的團(tuán)隊(duì)向來(lái)自全公司各部門的眾多員工做報(bào)告，“以向員工證明，公司非常欣賞此類優(yōu)秀的工作。”

塔塔汽車公司（Tata Motors）是印度一家綜合性的汽車企業(yè)，其執(zhí)行董事 Ravi Kant 積極尋找那些能夠?yàn)槠渌麊T工樹立典范的人才。 在“領(lǐng)導(dǎo)變革：塔塔汽車公司執(zhí)行主席專訪”一文中，他談到了他如何對(duì)公司一名年輕員工在一項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)性非常高的項(xiàng)目上所取得的成功進(jìn)行重點(diǎn)宣傳，并隨后給該名員工提職，以此讓員工們看到，有才華、有毅力的員工可以被破格提拔。

行為學(xué)的研究證明，側(cè)重正向行為特別重要。1982 年，威斯康星大學(xué)的研究人員開(kāi)展了一項(xiàng)有關(guān)成年人學(xué)習(xí)過(guò)程的研究。 他們對(duì)兩個(gè)保齡球隊(duì)的幾場(chǎng)比賽進(jìn)行了錄像，然后每個(gè)球隊(duì)的隊(duì)員通過(guò)觀看自己在錄像中的比賽表現(xiàn)來(lái)提高球技。 但是，兩個(gè)球隊(duì)的錄像剪輯方法不同，一支球隊(duì)的錄像只記錄了隊(duì)員所犯的錯(cuò)誤，另一支球隊(duì)的錄像則正相反，只記錄了好的表現(xiàn)。 在觀看了錄像之后，兩支球隊(duì)的球技都得到了提高。 但后一支球隊(duì)的比賽得分提高程度是前一支球隊(duì)的兩倍。 很明顯，側(cè)重研究所犯的錯(cuò)誤會(huì)導(dǎo)致球員產(chǎn)生疲憊、相互指責(zé)及抵觸情緒。 而如果側(cè)重研究表現(xiàn)好的方面并討論如何更好地利用這些優(yōu)勢(shì)，將會(huì)帶出球員的創(chuàng)造力、熱情及追求成功的欲望。

對(duì)所期望的思想及行為以身作則

不管領(lǐng)導(dǎo)者們是否意識(shí)到了，他們的言行總是在眾目睽睽之下。易安信（EMC）公司是美國(guó)一家信息儲(chǔ)存設(shè)備企業(yè)，其 CEO Joseph M. Tucci 在“領(lǐng)導(dǎo)變革：易安信（EMC）首席執(zhí)行官專訪”一文中建議說(shuō)：“你的一言一行，大家都在觀察。 所以，最好的做法就是以身作則。” 從根本上說(shuō)，員工將根據(jù)衡量 CEO 的舉動(dòng)來(lái)決定他們自身是否相信變革。

變革從自身做起

員工們都期望 CEO 能夠恪守圣雄甘地的名言：“如欲改變他物，必先改變自我。”CEO 是公司首要的模范。

通常來(lái)說(shuō)，個(gè)人自身所進(jìn)行的變革包括如下工作：對(duì)為達(dá)到變革項(xiàng)目目標(biāo)所做出的領(lǐng)導(dǎo)行為進(jìn)行360度的反饋分析、對(duì)花在重點(diǎn)變革工作上的時(shí)間進(jìn)行日記形式的分析以明確重點(diǎn)、對(duì)為數(shù)不多的個(gè)人變革目標(biāo)做出承諾，并為做好上述工作安排專業(yè)性輔導(dǎo)。 CEO 們通常都表示，變革的過(guò)程中，如果管理團(tuán)隊(duì)中的所有成員單獨(dú)以個(gè)體形式追求自身的變革，但同時(shí)又集體討論并鞏固自己的變革目標(biāo)，從而創(chuàng)造一個(gè)“互相挑戰(zhàn)又互相支持”的環(huán)境，這樣的變革最為有效。

例如，Murthy 于 2002 年決定出任 Infosys 公司的首席導(dǎo)師，由于他同時(shí)放棄了正式的管理（CEO）職權(quán)，這就意味著他必須要自我轉(zhuǎn)變。 他說(shuō)：“為了一個(gè)更宏偉的目標(biāo)，在你要求他人做出犧牲之前，你必須先要做出犧牲。” 他還說(shuō)：“一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)知道如何以適當(dāng)?shù)淖藨B(tài)退到幕后，同時(shí)鼓勵(lì)繼任者在崗位上越做越成功。”

采取象征性的行動(dòng)

在公司內(nèi)部造成轟動(dòng)效應(yīng)的最快方式就是策劃并實(shí)施一系列象征性的行動(dòng)，向員工傳達(dá)這樣一個(gè)信息：他們的行為應(yīng)該符合變革的要求，并對(duì)他人的此類行為給予主持。 例如，德克薩斯州能源公司（TXU）的 CEO C. John Wilder 曾給一名在一項(xiàng)非常重要的商業(yè)項(xiàng)目上明顯擔(dān)任了領(lǐng)導(dǎo)角色的女性員工給予重獎(jiǎng)。 對(duì)此，他說(shuō)；“該名員工的領(lǐng)導(dǎo)性貢獻(xiàn)為公司利潤(rùn)創(chuàng)造了巨大的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。當(dāng)然，這樣的消息在整個(gè)公司內(nèi)傳得很快。 這可以幫助員工了解到有貢獻(xiàn)就有獎(jiǎng)勵(lì)，‘論功行賞’確實(shí)是得到落實(shí)的。”

組建一個(gè)強(qiáng)有力的專注的高層管理團(tuán)隊(duì)

CEO 的管理團(tuán)隊(duì)可以是、也應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)所有變革工作中的極具價(jià)值的資產(chǎn)。 正如德國(guó)郵政（Deutsche Post）的 Zumwinkel 所說(shuō)的：“你需要作為個(gè)體非常優(yōu)秀的管理者，但你也需要那些致力于以團(tuán)隊(duì)形式開(kāi)展管理工作的管理者。” 分享一個(gè)有意義的故事、針對(duì)變革的要求以身作則當(dāng)然能夠更好地吸引管理團(tuán)隊(duì)參與進(jìn)來(lái)。但同樣重要的是，CEO 要投入時(shí)間來(lái)組建這一管理團(tuán)隊(duì)。

先評(píng)估、再行動(dòng)

成功的 CEO 們會(huì)花些時(shí)間來(lái)評(píng)估管理團(tuán)隊(duì)成員每個(gè)人的能力，并根據(jù)評(píng)估結(jié)果快速采取行動(dòng)。 在有些情況下，CEO 們可能會(huì)參考第三方（如高層管理人員獵頭公司）的意見(jiàn)，以創(chuàng)建一個(gè)更為客觀準(zhǔn)確的資料庫(kù)。 很多CEO 發(fā)現(xiàn)，一個(gè)很有用的做法是，將管理團(tuán)隊(duì)成員放在一個(gè)矩陣內(nèi)，一個(gè)坐標(biāo)代表“業(yè)務(wù)表現(xiàn)”，另一個(gè)坐標(biāo)代表“在期待的行為方式上以身作則”。 處于矩陣右上角（行為合格、業(yè)績(jī)優(yōu)秀）的是公司的明星管理者，處于左下角（行為不合格、業(yè)績(jī)不佳）的管理人員則需要進(jìn)行激勵(lì)、培訓(xùn)、或干脆解雇。 發(fā)出變革信息時(shí)潛力最大的是那些處于“行為不合格、業(yè)績(jī)優(yōu)秀”矩陣位置的管理人員，當(dāng)公司采取明確的行動(dòng)來(lái)改進(jìn)這些管理人員的工作或是解聘他們時(shí)，整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)的成員就會(huì)知道以身作則及團(tuán)隊(duì)協(xié)作的重要性了。 意大利聯(lián)合商業(yè)銀行的 Passera 確認(rèn)了這一點(diǎn)，他說(shuō)：“如果必要的話，你必須要解雇那些同他人爭(zhēng)吵、不能共同合作的人員，即使他們個(gè)人能力很強(qiáng)。”

CEO 們?nèi)绾文苤朗裁磿r(shí)候應(yīng)該處理那些難以跟上變革步伐的員工呢？他們可以參考對(duì)以下問(wèn)題的回答：

• 團(tuán)隊(duì)成員是否清楚了解對(duì)于公司變革，每個(gè)人應(yīng)該達(dá)到什么要求？
• CEO 是否樹立了一個(gè)正面的模范典型？
• 每個(gè)成員是否都了解參與公司變革并按照要求工作所帶來(lái)的優(yōu)劣之處？
• 那些難以跟上變革的人員是否得到了一個(gè)機(jī)會(huì)來(lái)培養(yǎng)變革所需的技能？

如果對(duì)以上問(wèn)題的回答都是肯定的，那么就可以采取決定性的行動(dòng)。

有經(jīng)驗(yàn)的 CEO 們可以證明：采取此類行動(dòng)對(duì)公司內(nèi)的其他員工會(huì)產(chǎn)生正面的影響。 據(jù)易安信公司的 Tucci 稱，他曾被迫采取“公開(kāi)”的行動(dòng)來(lái)處理公司特定部門內(nèi)存在的一些“傲慢自大的氣氛”。 德克薩斯州能源公司的 Wilder 回憶說(shuō)：“當(dāng)我們對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行審計(jì)時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)，最常見(jiàn)的抱怨就是指責(zé)管理層沒(méi)有處理那些所有人都知道沒(méi)有盡職盡責(zé)的員工。”

投入團(tuán)隊(duì)時(shí)間

即使組建了合適的團(tuán)隊(duì)，也需要一段時(shí)間讓這些精明、獨(dú)立、銳意進(jìn)取的人員朝著一個(gè)明確的方向調(diào)整自己。 通常來(lái)說(shuō)，團(tuán)隊(duì)成員的第一項(xiàng)工作就是在以下方面取得共識(shí)：大家作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)（而非個(gè)人）能夠取得什么成績(jī)、團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該多久會(huì)面一次、應(yīng)該討論什么變革問(wèn)題、什么行為是團(tuán)隊(duì)所期望的（或不能容忍的）等。 就以上所達(dá)成的共識(shí)經(jīng)?？偨Y(jié)在“團(tuán)隊(duì)守則”中，用以指導(dǎo)變革工作，CEO 可以定期參考這一守則來(lái)保證團(tuán)隊(duì)的工作不會(huì)偏離方向。

意大利聯(lián)合商業(yè)銀行的 Passera 談到了他是如何定期將其團(tuán)隊(duì)組織到一起，來(lái)“分享幾乎所有的事情”，這樣做的目的是為了使“每個(gè)人都明確了解誰(shuí)在做哪些工作”以及“保證變革項(xiàng)目、預(yù)算、財(cái)務(wù)目標(biāo)等能夠結(jié)合在一起。” 寶潔公司的 Lafley 非常強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)在一起會(huì)面的重要性，他說(shuō)：“你需要了解如何參與到領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)中來(lái)。” 一般來(lái)說(shuō)，團(tuán)隊(duì)會(huì)面時(shí)間的 80% 應(yīng)花在對(duì)話上，另外 20% 的時(shí)間則用來(lái)“聽(tīng)報(bào)告”。

有效的對(duì)話需要一個(gè)結(jié)構(gòu)合理的日程表，該日程表通常應(yīng)在做出最終決定之前保證安排足夠的時(shí)間進(jìn)行個(gè)人發(fā)言（以保證每個(gè)人從一開(kāi)始就能夠形成自己獨(dú)立的觀點(diǎn)）、一對(duì)一討論或小組討論（調(diào)整成員的思維并探討二級(jí)及三級(jí)假設(shè)），以及全體討論。 在這一過(guò)程中，絕對(duì)要避免發(fā)生過(guò)分注重細(xì)節(jié)的現(xiàn)象（揀芝麻丟西瓜）以及參與不積極的現(xiàn)象。 面對(duì)面的會(huì)議比電話會(huì)議更能夠提高團(tuán)隊(duì)對(duì)話的效果。

不斷追求對(duì)變革的影響力

機(jī)構(gòu)力量——集體能動(dòng)性、熱情、高度參與等——是一次成功變革中重要的因素，如果 CEO 將他或她的力量用在確保公司的工作能產(chǎn)生成效上，這將是最佳的匯聚機(jī)構(gòu)力量的方式。

卷起袖子實(shí)干

帶有巨大財(cái)務(wù)或象征性價(jià)值的項(xiàng)目應(yīng)該得到 CEO 本人的參與，以確保取得最大成效。 這樣做的益處多多，包括保證重要的決定既能夠迅速做出，同時(shí)又不會(huì)繞開(kāi)有益的集體討論，而且這樣做也有助于培養(yǎng)坦誠(chéng)、決斷的企業(yè)文化。

領(lǐng)導(dǎo)者必須要樂(lè)于走出自己的辦公室來(lái)幫助解決運(yùn)營(yíng)上的困難問(wèn)題。 山特維克材料科技公司（Sandvik Materials Technology）總裁 Peter Gossas 一輩子從事鋼鐵行業(yè)，他說(shuō)：“當(dāng)出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，如果我能來(lái)到車間現(xiàn)場(chǎng)，站在板條箱上，讓不愿接受變革的班組能夠看到我，大家共同討論問(wèn)題，這將對(duì)解決問(wèn)題非常有幫助。” 他還說(shuō)：“一旦我走進(jìn)熔煉車間，就很難不開(kāi)始討論解決運(yùn)營(yíng)問(wèn)題的各種措施。”

建立管理人員問(wèn)責(zé)制

成功的 CEO 永遠(yuǎn)不會(huì)忽視其主持工作審核會(huì)議的管理職責(zé)，通過(guò)審核，CEO 將變革項(xiàng)目的成效同原有項(xiàng)目進(jìn)行比較，找出任何偏差的根本原因、表?yè)P(yáng)取得的成功、幫助解決出現(xiàn)的問(wèn)題、并讓管理人員對(duì)變革工作的正常進(jìn)行負(fù)責(zé)，包括行為（員工們是否正在做他們承諾將做的工作？）與結(jié)果（變革項(xiàng)目是否會(huì)創(chuàng)造所預(yù)期的價(jià)值？）兩方面。 在這些工作審核會(huì)議上，CEO 的中心角色就是，保證任何決定都是基于事實(shí)。 對(duì)此，Narayana Murthy 幽默地說(shuō)：“我們接受了這樣一條格言，'我們相信上帝，但除了上帝之外，其他人必須要在會(huì)上拿出數(shù)據(jù)來(lái)。'”

CEO 的另外一個(gè)關(guān)鍵作用是，保證在近期利潤(rùn)項(xiàng)目（那些在今天就能產(chǎn)生業(yè)績(jī)的項(xiàng)目）與機(jī)構(gòu)健康項(xiàng)目（那些能夠擴(kuò)充公司能力以在未來(lái)產(chǎn)生業(yè)績(jī)的項(xiàng)目）間取得合適的平衡。 巴克萊銀行（Barclays）的 CEO John Varley 提到了這一教訓(xùn)：“多年以來(lái)，我們一直注重那些能夠大幅提高財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)表現(xiàn)的項(xiàng)目，忽視了公司的機(jī)構(gòu)健康，造成一些業(yè)務(wù)部門內(nèi)出現(xiàn)一整套亟待解決的問(wèn)題。 我們目前正在試圖解決這些問(wèn)題。” 在變革過(guò)程中，一些 CEO 甚至?xí)投唐谀繕?biāo)及長(zhǎng)期目標(biāo)分別召開(kāi)不同的審核會(huì)議，以保證公司在運(yùn)營(yíng)改良（經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、工薪管理、生產(chǎn)力、資產(chǎn)管理等）及長(zhǎng)期發(fā)展（通過(guò)市場(chǎng)份額取得收入及銷售增長(zhǎng)、新產(chǎn)品、銷售渠道及市場(chǎng)營(yíng)銷、并購(gòu)、人才、產(chǎn)能管理等）之間保持平衡。

對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)變革的 CEO 們來(lái)說(shuō)，沒(méi)有一種單獨(dú)的模式可以保證成功。 但他們可以通過(guò)以下工作來(lái)提高成功的機(jī)會(huì)：讓變革變得有意義、在思想及行為上以身作則、建立一個(gè)強(qiáng)有力且專注的管理團(tuán)隊(duì)、不斷追求變革的影響力。 這些工作綜合起來(lái)可以有力地創(chuàng)造所需的力量，來(lái)取得公司業(yè)績(jī)變革的成功。