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IT項目管理常犯的14個錯誤
2008-09-03 10:24:01
有IT行業(yè)咨詢師表示，只有29%的IT項目能最終成功地完成。這不是什么危言聳聽，因為一些同樣的項目管理錯誤，總是在不同的地點、不同的時間被重復(fù)。 ■ Meridith Levinson 沈建苗 編譯 將近70%的IT項目會超出預(yù)算或者是延期完成，究其原因，往往是缺乏良好的計劃、通暢的內(nèi)部溝通，以及合理的資源分配。 許多IT項目管理顧問和軟件提供商經(jīng)常抱怨，“甲方”總是一再犯下相同的錯誤。不是IT小組沒有遵守標準的項目管理流程，就是沒有相應(yīng)的人員來開展項目，或者沒有評估有可能危及項目的風險，也沒有確定緩解這些風險的辦法等等。諸如此類的錯誤還有一大堆，足以“致命”。 有業(yè)內(nèi)人士指出，若能避免這些最常見的IT項目管理陷阱，不但會提高項目的成功率，還能提高內(nèi)部客戶的滿意度，業(yè)務(wù)部門也會成為受益者。一個按時、按預(yù)算交付的系統(tǒng)，必將提升業(yè)務(wù)部門的競爭力。 本文列出的14個最常見的項目管理錯誤，將有助于發(fā)現(xiàn)IT項目在哪些環(huán)節(jié)易出現(xiàn)問題，以便采取某些措施來加以改進。 第1個錯誤 缺乏擁有相應(yīng)技能的技術(shù)人員。 影響: 資源配置不當名列最常見項目管理錯誤的首位。要是沒有為項目配置相應(yīng)的人員，會毀了項目。 辦法: 項目管理軟件廠商Primavera的CEO Joel Koppelman說: “成功完成項目的關(guān)鍵就是找到具有相應(yīng)技能的技術(shù)人員，再全面的規(guī)劃也解決不了人手不足的問題。”IT和項目經(jīng)理需要完全了解項目所有相關(guān)人員的技能和工作量，其中包括顧問、承包商和外包商。因為即便他們從事的工作占到了總量的很大一部分，技能評估環(huán)節(jié)也常常會忽視這群人。另外，IT和項目經(jīng)理知道了誰在從事什么工作以后，還要弄清楚如何針對眾多項目和日常工作來分配資源。 IT基礎(chǔ)設(shè)施咨詢公司GlassHouse Technologies的創(chuàng)辦人Richard Scannell說: “雖然項目管理方面有多種組織模式，但運作起來都不咋樣。沒有簡單的辦法可以解決資源分配問題。協(xié)調(diào)好人員和項目的潛在辦法就是任命資源經(jīng)理來負責為每個項目指派人員，并確保人員合理分配到了諸個項目上。” Scannell建議成立“專家小組”，專家小組的成員專門從事某個特定項目，在一年或者更長的時間內(nèi)不用承擔其他傳統(tǒng)的工作職責。 惠普公司軟件部門項目組合管理中心的Ken Cheney也建議，應(yīng)針對項目而不是針對某項任務(wù)來分配資源。 Cheney表示，如果很難為項目配備足夠人員，那么取消“可自由支配的”項目（比如與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略不是緊密相關(guān)的項目），也許能騰出一些資源。另外，他建議分析IT人員正在從事的全部項目組合，剔出一些不是很要緊的項目，以減少人員配備。
第2個錯誤
缺乏經(jīng)驗豐富的項目經(jīng)理。
影響: 要是沒有合適的項目經(jīng)理來掌舵，項目很快就會失去控制。 辦法: 聘請擁有管理資質(zhì)的項目經(jīng)理。 冠群公司北美區(qū)服務(wù)副總裁Matthew Strazza表示，優(yōu)秀的項目經(jīng)理要具備過硬的“軟”技能，他們要知道如何讓會議順利進行、管理風險以及如何應(yīng)對不同利益相關(guān)者，其中包括關(guān)注功能的業(yè)務(wù)人員、注重系統(tǒng)安全的IT人員，以及擔心預(yù)算的財務(wù)人員。“如果你沒有解決好財務(wù)問題，沒有管理好每周的預(yù)算，沒有通知客戶所發(fā)生的任何變化，很快就會遇到麻煩。” Strazza說。 另外他補充說，優(yōu)秀的項目經(jīng)理還要具備技術(shù)專長，熟悉所部署的任何一項技術(shù)。 第3個錯誤 IT部門沒有一套標準且可重復(fù)的項目管理流程。 影響: 缺乏一套方法會加大項目風險，會忽視與項目相關(guān)的任務(wù)，最后項目可能不得不推倒重來，以至于項目無法按時按預(yù)算完成。 辦法: 一套管理方法可以有效管理項目，并且讓項目的參與者清楚明白地執(zhí)行項目有關(guān)的所有活動。 項目組合管理解決方案提供商Métier的CEO Douglas Clark建議制訂可重復(fù)的流程，用于確定范圍、安排進度、分配資源及與利益相關(guān)者之間的溝通。他說:“這些是需要首先掌控的方面，因為它們可能會給你帶來最大的回報。”
第4個錯誤
IT部門受制于僵硬的程序。
影響: 過于僵硬的程序使項目團隊缺乏靈活性，而缺乏靈活性讓利益相關(guān)者覺得沮喪。 辦法: 保持靈活，并與項目發(fā)起人和利益相關(guān)者進行溝通。 紐約市咨詢公司Intellilink Solutions的總經(jīng)理Fumi Kondo曾經(jīng)看到過軟件開發(fā)人員與項目經(jīng)理之間的一次交流，“開發(fā)人員告訴項目經(jīng)理，不需要額外工作量，他就可以為應(yīng)用軟件添加額外功能。但項目經(jīng)理告訴開發(fā)人員不要添加，因為用戶并沒有要求這些功能。如果是我自己，我會去跟用戶多溝通，看看這些功能是否有用，只要不影響預(yù)算或者進度，提供更多的功能沒什么不好。” 第5個錯誤 沒有跟蹤項目出現(xiàn)的變化。 影響: 項目預(yù)算激增，進度一再延遲。 辦法: 遵循正規(guī)的變更請求流程。 Strazza建議，誰要求變更項目范圍（比如添加特性或者功能），誰就要在范圍變更文檔中解釋清楚具體的變更，項目經(jīng)理要確定該請求對預(yù)算和進度會有何影響。項目發(fā)起人需要在范圍變更請求上簽字。
第6個錯誤
缺少項目狀況方面的最新數(shù)據(jù)。
影響: 無法衡量，也就無法管理，也就無法調(diào)配資源或者應(yīng)對項目范圍變化。 辦法: 使用相關(guān)軟件。 第7個錯誤 忽視出現(xiàn)的問題。 影響: 問題是不會自行解決的。你忽視問題的時間越長，問題只會變得越嚴重，最終會增加項目的成本。 辦法: 問題一出現(xiàn)，就要盡快調(diào)動盡可能多的利益相關(guān)者一起來解決問題。 第8個錯誤 沒有花時間來確定項目范圍。 影響: 如果業(yè)務(wù)和IT部門事先沒有明確項目的范圍，項目到頭來很可能會失控。另外，IT部門也缺乏按時按預(yù)算完成項目、滿足業(yè)務(wù)部門預(yù)期目標所需的明確方向。 辦法: 針對定義不明確的項目，最好的辦法就是拿出商業(yè)方案、確定項目范圍。
第9個錯誤
沒有看到項目之間的依賴關(guān)系。 影響: 項目不是彼此孤立的，它們常常依賴同時開展的其他項目。如果項目經(jīng)理看不到項目之間的依賴關(guān)系——比如一個項目需要另一個項目的人員參與，項目進度就會耽誤。這種耽誤會對所有項目帶來連鎖反應(yīng)。 辦法: 項目規(guī)劃期間就要考慮到項目之間的依賴關(guān)系，與利益相關(guān)者交談，并且繪制項目的示意圖，這有助于找出項目之間的依賴關(guān)系。 第10個錯誤 沒有考慮到“墨菲定理”。 影響: 一旦某些“事故”出現(xiàn)，就會影響到IT部門。往往在IT部門收拾意料之外的殘局時，項目已偏離了軌道。 辦法: 執(zhí)行風險評估，這是項目規(guī)劃的一個環(huán)節(jié)。整個團隊群策群力，考慮可能會發(fā)生什么事情導(dǎo)致項目延遲或者偏離方向，或者無法滿足預(yù)期需求。然后，找到緩解這些風險的對策。 Primavera公司的CEO Koppelman說: “如果大家坐下來考慮一下潛在風險，就會列出相當多的風險。這項工作不需要很長時間，卻對項目上馬之前明白項目的薄弱環(huán)節(jié)大有幫助。” Scannell舉例說，曾經(jīng)有一家英國企業(yè)準備把大型機搬到新的數(shù)據(jù)中心。IT小組在周六用一整天的時間來拆卸大型機，以便次日能搬到新的數(shù)據(jù)中心。周日，IT部門帶著大型機在前往新數(shù)據(jù)中心的路上，遇到了游行活動，因道路封鎖而到不了目的地。他們只好開車返回原來的數(shù)據(jù)中心，重新把大型機裝了回去。這就是缺乏規(guī)劃預(yù)案導(dǎo)致IT部門做不必要工作的典型案例。
第11個錯誤
漠視變更管理。
影響: 要是用戶不采用新技術(shù)，那么為了交付新的IT功能而投入再多的時間、資金和精力，也是白費力氣。 辦法: 項目規(guī)劃階段，事先抽出時間考慮項目可能會在哪些方面遇到阻力，并且考慮好應(yīng)對阻力的辦法。還要找出哪些利益相關(guān)者的工作會受到新功能的影響，并且計劃好如何向他們說明流程和工作流方面出現(xiàn)的變化。 應(yīng)該明白，不是所有變更都是不好的。 第12個錯誤 項目進度計劃不完整。 影響: 項目團隊的成員不知道應(yīng)當何時交付什么樣的成果，這樣一來就很難按時完成項目。 辦法: 要為項目安排進度報告，一個簡便的方法就是確定完成項目涉及的所有活動（比如確定范圍、征集需求、進行測試及實施），然后根據(jù)項目的最后期限為這些活動確定相應(yīng)的預(yù)定日期。項目管理軟件有助于安排進度。
第13個錯誤
IT部門沒有要求延長不合理的最后期限。
影響: IT部門很可能面臨失敗，落下無法按時交付項目的壞名聲。IT部門會力求在CEO規(guī)定的項目最后期限之前完工。但不注意項目的依賴關(guān)系和總體計劃只會帶來更多的問題，從而更難按時交付。 辦法: IT管理人員要向CEO解釋，需要多少成本和資源才能在這個最后期限之前按時完工，并且讓CEO在成本、范圍和進度之間進行選擇。 第14個錯誤 與項目發(fā)起人和利益相關(guān)者沒有溝通好。 影響: IT部門滿足不了預(yù)期需求。如果IT部門把數(shù)千行數(shù)據(jù)描述系統(tǒng)功能和規(guī)格的電子表格交給業(yè)務(wù)部門，就有可能讓業(yè)務(wù)部門對項目范圍或者系統(tǒng)需求產(chǎn)生誤解。因為業(yè)務(wù)人員沒有時間去查看這么詳細的技術(shù)文檔。 辦法: 讓到時會受到影響或者參與項目的每個利益相關(guān)者都大體上了解整個項目從設(shè)計到實施的過程。重點突出需要與業(yè)務(wù)部門聯(lián)系的活動，并且解釋為什么需要業(yè)務(wù)部門的參與。IT部門需要投入更多的精力向業(yè)務(wù)部門介紹執(zhí)行項目涉及哪些步驟。 鏈接
設(shè)立項目管理辦公室的建議
一、知道自己要努力實現(xiàn)的目標。 美國奧克蘭縣的IT部門在1997年開始設(shè)立項目管理辦公室（PMO）時，就制訂了清晰的戰(zhàn)術(shù)目標和戰(zhàn)略目標。他們與業(yè)務(wù)合作伙伴一起有效地確定項目的優(yōu)先級，并且通過技術(shù)來提高政府業(yè)務(wù)部門的效率。 設(shè)立項目管理辦公室需要拿出清楚的理由，這有諸多原因。一家組織不會始終需要設(shè)立正式的項目管理辦公室，如果只是希望跟蹤項目，那么一個簡單的項目跟蹤應(yīng)用軟件也許就足夠了。但如果想改進完成項目的方法，并且對確定項目優(yōu)先級的流程擁有更大的控制權(quán)，那么運作順暢的PMO就有助于實現(xiàn)這兩個目標。 此外，IT部門內(nèi)外很少有人會喜歡這樣的想法: 一個集中部門負責審批及否決項目、報告衡量尺度，以及督促項目經(jīng)理、確保項目處于正常軌道。IT員工和內(nèi)部客戶會對設(shè)立PMO的工作出難題。為了得到他們的支持，就要拿出確鑿的理由，表明為什么需要設(shè)立PMO，又不會增強官僚主義。 設(shè)立項目管理辦公室、制訂相關(guān)的項目管理流程，這常常需要投入大量的時間和資金，可能需要好幾年才能把這項工作做到位。有人會對此產(chǎn)生厭煩情緒，如果他們對設(shè)立項目管理辦公室所需的時間和資金提出質(zhì)疑，對此要有明確的答復(fù)。 二、獲得管理人員的支持。 如果能夠獲得管理人員的支持，不但可以讓公司的每個人都采用新的流程，還能夠簡化變更管理難題。 為了讓項目成功，軟硬件方面需要開支，需要對公司內(nèi)部的人員進行培訓，需要從內(nèi)部改變公司文化，需要改變你所服務(wù)的客戶或者合作伙伴的文化。這都需要時間和精力，要是項目執(zhí)行發(fā)起人覺得把時間花在項目上不劃算，設(shè)立PMD也就不會取得成功。 三、明確項目管理辦公室向誰報告。 奧克蘭縣IT部門下設(shè)的項目管理辦公室直接向CIO報告。負責IT部門的IT主管希望PMO向自己報告，那樣IT部門的各個小組影響不了PMO。由于向CIO辦公室報告，項目管理辦公室確實成了提供項目管理和指導(dǎo)服務(wù)的集中部門，確保了標準和流程變更出現(xiàn)在組織內(nèi)部的最高層面。 四、讓PMO負責流程，而不是負責懲罰措施。 PMO一定要成為大家都愿意尋求幫助的部門。如果項目經(jīng)理擔心PMO會告訴CIO自己沒有完成工作，他就不會找PMO尋求幫助。 要IT部門打消“PMO是項目管理監(jiān)督部門”的這種印象向來很難。這就是為什么要強調(diào)PMO的角色應(yīng)當是流程的監(jiān)管人、項目經(jīng)理的指導(dǎo)員。PMO的作用不是向CIO報告做錯的事情，而是為項目經(jīng)理提供相關(guān)工具和儀表板，他們可以用來查清楚哪個項目進度落后、哪個項目按時完成、哪個項目需要加把勁。 五、選擇項目管理軟件。 正如需要設(shè)立項目管理辦公室以便知道自己要實現(xiàn)的目標那樣，管理者頭腦中也要有清晰的最終目標，那樣買來的軟件才能幫助自己駛向成功彼岸。比方說，因為奧克蘭縣的IT部門希望內(nèi)部業(yè)務(wù)客戶在項目決策方面更多地扮演合作伙伴的角色，該組織需要一款工具讓IT部門能夠與客戶更好地進行溝通。 選擇項目管理軟件之前，專家建議IT主管要考慮希望落實到位的項目管理流程。不管實施的是什么樣的項目管理工具，它們都要支持你的流程。 如果純粹為了技術(shù)而實施技術(shù)，那就錯了。如果沒有圍繞技術(shù)的流程，那只是電子表格，它其實管理不了任何東西。 開始考慮不同的軟件時，要確保其功能能實現(xiàn)自己的流程以及當前和將來的首要目標。PMO的規(guī)模開始可能很小，不過當看到它給自己公司帶來的好處后，可以逐漸擴大規(guī)模。同時，選擇軟件時，應(yīng)當考慮到將來需求的變化。 要牢記的另一個因素就是集成，使用多款可以彼此集成的工具，那樣就能夠在公司發(fā)展過程中采用新功能，至少能夠在這些工具之間輕松傳遞數(shù)據(jù)。 最后，應(yīng)當選擇真正能提供項目管理解決方案、而不是單單提供軟件的廠商。 |
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