聯(lián)想進入了五百強,這是中國企業(yè)界的一大喜事。多少年以來，中國企業(yè)家就被一個情節(jié)困擾著，那就是進入世界五百強。也許是因為追求的時間太長了，也許是早有所聞，當(dāng)聯(lián)想以168億美元的營收位列第499位時，業(yè)界反倒陷入一片沉默之中。也許是大家都在思索，究竟是什么讓聯(lián)想進入了五百強？聯(lián)想到底強在那里？
作為長期關(guān)注聯(lián)想發(fā)展的管理專家，我想從對比海爾與聯(lián)想的角度，來探討聯(lián)想進入五百強對于中國企業(yè)界的意義,我將圍繞以下幾個方面探討：
（１）中國改革３０年來，作為市場化代表與領(lǐng)軍先鋒的聯(lián)想與海爾，經(jīng)歷了哪些相同與不同？這種相同與不同對中國企業(yè)的啟示是什么？
（２）聯(lián)想與海爾都進行了國際化，這兩種國際化模式背后的真相是什么？為什么聯(lián)想的國際化初獲成功，而海爾的國際化卻依然步履艱難？
（３）中國目前有一大批千億或接近千億的大公司，如華為，美的等等，如何管理過千億的巨型企業(yè)？“五百強”榜凸顯了那些中國企業(yè)的軟肋？特別是在中國宏觀經(jīng)濟形勢嚴(yán)峻的情況下，中國企業(yè)如何在“冬天”長大？
一， 聯(lián)想與海爾的核心競爭力有什么不同？在沖擊五百強過程中，為什么聯(lián)想成功而海爾失??？
1984年12月26日，張瑞敏帶領(lǐng)新的領(lǐng)導(dǎo)班子來到小白干路上的青島電冰箱總廠。當(dāng)時的冰箱廠虧空147萬元，產(chǎn)品滯銷，人心渙散。張瑞敏到農(nóng)村大隊借錢，才使全廠工人過了一個年,這就是日后名聲大振的海爾重生日。
也是在同一年，柳傳志帶領(lǐng)10名中國計算機科技人員，懷揣著20萬元人民幣在北京一處租來的傳達室中開始創(chuàng)業(yè)，取名"聯(lián)想"（legend，英文含義為傳奇）。
在這兩家公司的歷史上，海爾標(biāo)志性的事件是張瑞敏砸冰箱，而聯(lián)想標(biāo)志性的事件是結(jié)束“漢卡”,確定走“貿(mào)工技”的道路。這兩個事件在兩家公司的發(fā)展史上,有著很重要的價值,甚至可以說，從此植入了兩家公司的戰(zhàn)略基因（ＤＮＡ）。比如海爾的“砸冰箱”，把有質(zhì)量問題的冰箱，用運動式的“砸”解決，這表明海爾把冰箱的質(zhì)量問題看成是“企業(yè)文化”問題（對內(nèi)部員工），或者是一種人心與口碑問題（對外部客戶）。從這種思路，我們就可以理解，為什么海爾會把“砸冰箱”這種對質(zhì)量的重視，轉(zhuǎn)化為“以服務(wù)支撐品牌”的核心競爭力體系，并以此為利器從價格戰(zhàn)中異軍突起，橫掃家電行業(yè)，勢不可擋。
與此相對應(yīng)的，是聯(lián)想在“聯(lián)想漢卡”成功之后，對“技工貿(mào)”與“貿(mào)工技”的選擇，從后面爆發(fā)的柳傳志與倪光南之爭，我們可以想象得到當(dāng)時聯(lián)想這一選擇背后的艱難。柳傳志決定選擇“貿(mào)工技”道路，表明了聯(lián)想對中國企業(yè)長期“賺錢”的一個判斷，這個核心是市場，而不是技術(shù)，從此聯(lián)想開始致力于打造“渠道增值體系”，可以說，聯(lián)想2000年之前的成功，基本上是依賴于這個體系。
事實上，中國渡過２０年左右的一流企業(yè)，無論是萬科還是ＴＣＬ，也無論是華為還是格蘭仕，在它們的發(fā)展史上，都有這種標(biāo)志性事件。比如萬科在多元化擴張之后決定做減法，收縮于房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，ＴＣＬ在產(chǎn)業(yè)升級中的“王牌電視戰(zhàn)役”與二三級城市的“精耕細作計劃”，華為決定走“農(nóng)村包圍城市”的蠶食道路，格蘭仕決心整合微波爐全球制造資源，打價格戰(zhàn)等等，都對這些公司的未來產(chǎn)生了決定性的影響?？梢哉f，這些標(biāo)志性的成功事件，既構(gòu)成了這些企業(yè)的成功基因，也構(gòu)成了這些企業(yè)戰(zhàn)略天花板的一部分。
以聯(lián)想與海爾為例，聯(lián)想的核心能力是與渠道商做戰(zhàn)略性的結(jié)盟，通過把計算機當(dāng)成消費品來運營，成功地運作了一個提高品牌價值進而提高價格的游戲。我曾經(jīng)通過對比戴爾與聯(lián)想分析過，聯(lián)想這個游戲的弱點在于，計算機畢竟不完全是消費品，所以，當(dāng)聯(lián)想面對戴爾的時候，戴爾整合價值鏈的直銷戰(zhàn)略明顯會占上風(fēng)。但這幾年計算機的趨勢卻是越來越消費化，計算機演變成了多媒體終端，我們由此也就不難理解，戴爾的日子，包括在中國的日子為什么難過，而聯(lián)想的日子，包括在海外市場的日子似乎更好過一些。
相比而言，海爾以服務(wù)替代質(zhì)量，進而支撐高品牌價值的做法，在國內(nèi)是暢通無阻。這種思路當(dāng)然不可能復(fù)制到海外，但這個游戲的另一面卻是可以適用的，那就是在客戶價值層面的“投機取巧”，從這種思路，不難理解，海爾進軍海外的時候，為什么會先做大學(xué)生宿舍的小冰箱，這與海爾看重客戶價值是一脈相承的。但令人費解的是，為什么海爾要在海外設(shè)廠來支撐這種小冰箱戰(zhàn)略？
如果海外的模式還不足以說明這兩家公司經(jīng)營模式的真正區(qū)別，那么，他們在國內(nèi)的選擇就足以分出高下了。聯(lián)想國際化之后開始做減法，集中精力專注于做計算機業(yè)務(wù)，手機甚至ＩＴ服務(wù)都在漸漸剝離，特別是成為奧運助商，這些都表明了聯(lián)想越來越想成為計算機的代名詞。反過來看，海爾在多元化道路上越走越遠，有數(shù)據(jù)為證，０４年，海爾的銷售額就已經(jīng)達到一千億，差一點就進入五百強的榜單，但也許沒有進是件好事，進去之后又退回來，那不更顯出了海爾在戰(zhàn)略上的迷失？
聯(lián)想與海爾的這種對比，對于我們其它中國企業(yè)的啟示是很重要的，第一，過去成功的基因很重要，那是現(xiàn)金流之本。比如聯(lián)想到現(xiàn)在為止，不也仍然對渠道大加投資？努力打造成為全球最強大的渠道（制造）運營商。同樣，海爾以服務(wù)支撐品牌也有其局限性，但專注于做服務(wù)來整合產(chǎn)業(yè)在國內(nèi)仍然有很大空間，為什么并購科龍、并購小天鵝的不是海爾？為什么家居集成、生物科技行業(yè)中有海爾？同樣的邏輯，萬科的專業(yè)化，ＴＣＬ的產(chǎn)品突破與區(qū)域精耕細作，格蘭仕的資源整合，都是這些公司的現(xiàn)金流之源泉，在沒有超越之前，要堅固才是。
第二，過去的成功基因，是有著特殊的時代背景的，特別是中國的特殊背景，這種時候，重要的是在專注于主業(yè)做精做透之上的超越，進而通過海外并購實現(xiàn)中國企業(yè)的全球化。學(xué)不會海外并購的中國一流企業(yè)，大部分注定是沒有未來的。當(dāng)然，超越與并購是很難的，從全球的并購案例看，成功率并不高，但再不高也遠比某些另起爐灶的多元化投機好上一萬倍。經(jīng)營企業(yè)是一場馬拉松，不必要太在意一時一事。
所以，就此來看，聯(lián)想選擇并購ＩＢＭ計算機業(yè)務(wù)，是在主業(yè)之上的超越，從目前來看是成功了，值得欣慰，而ＴＣＬ并購湯姆遜也是在電視機主業(yè)之上的超越，從目前來看似乎失敗了，同樣也值得欣慰，ＴＣＬ真的失敗了？我建議中國一流企業(yè)家群好好把聯(lián)想與ＴＣＬ做為榜樣，特別是海爾，我覺得更應(yīng)當(dāng)研究聯(lián)想與ＴＣＬ并購的經(jīng)驗，不要把精力放在國內(nèi)市場的多元化上，要把精力放到海外市場的專業(yè)化能力打造上，而這樣打造的目的，就是并購。前段時間，聽說海爾參與了ＧＥ家電的并購，我個人覺得，那是海爾很正確的選擇！
二，聯(lián)想與海爾都進行了國際化，這兩種國際化模式背后的真相是什么？中國企業(yè)的國際化道路應(yīng)當(dāng)如何走？
國際化到底是什么？我覺得不要把國際化當(dāng)成產(chǎn)品的國際化，好像有多少海外銷售額，國際化程度就有多高。比如，華為已經(jīng)有一半的收入是海外收入了，華為的國際化程度比聯(lián)想或者ＴＣＬ高？我看未必。
我個人認為，所謂國際化是針對本土化而言的。要搞清國際化之前，先明白什么是本土化。然后一對照，就明白什么是國際化了。
所謂本土化，講的是什么？我覺得講的是從一個特定區(qū)域，比如中國這個特定區(qū)域，所產(chǎn)生的特殊要求。這種特殊要求的核心意義在于，你不這樣做，你就不能夠發(fā)展（注意，不是生存，而是發(fā)展）。比如我們講跨國公司中國化是什么意思？我在摩托羅拉做過戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)理，在當(dāng)時，所謂中國化，就是把美國總部的要求轉(zhuǎn)化為中國實施，就要去理解中國的政策，中國經(jīng)濟的現(xiàn)狀，中國人的思維方式，中國消費者的情感與喜好。而這一切，真正要變成一種機制，就是要建立一個旨在“高速發(fā)展”的團隊文化，管理團隊與獎罰機制。
有了這種對比，我們就容易定義國際化了。所謂國際化，講的就是滿足全球化所要求的發(fā)展或高速發(fā)展的要素，這要求我們?nèi)ソ⒂谝环N基于理解全球各個區(qū)域不同政策，不同經(jīng)濟現(xiàn)狀，不同文化與思維方式，不同消費者的情感與喜好等等這一切的公司文化，管理團隊與獎罰機制。
以這種標(biāo)準(zhǔn)，我們看看聯(lián)想與海爾的差別。海爾的國際化差不多十年了，聯(lián)想的國際化大致不過五年，我們看看兩家公司的文化與管理團隊的構(gòu)成吧。聯(lián)想奧運營銷計劃，無疑是國際化的一次“大躍進”，而這種大躍進相對應(yīng)的是，聯(lián)想的ＣＥＯ是從戴爾過來的，聯(lián)想的主帥楊元慶現(xiàn)在長期在紐約辦公，聯(lián)想的高管中，差不多有三分之一來自海外。而獎罰機制呢？楊元慶的薪酬，印象中前年就已經(jīng)是四千萬人民幣，大致五六百萬美元吧，也大致接近國際化水平了。
而海爾呢，國際化十年，海爾的文化給我們的感覺仍然是中國味十足，營銷上近些年對概念的炒作中，什么健康空調(diào)之類，海爾也是其中之一。而管理團隊上，海爾十年國際化為公司提供了多少高級管理人才？似乎不多。獎罰機制更不用說了，我相信，張端敏的薪酬能夠有楊元慶的五分之一就不錯了。
同樣的標(biāo)準(zhǔn)看華為的國際化。華為的業(yè)績固然可歌可贊，但從公司文化與管理團隊甚至薪酬獎罰上看，進步是不小，但與它的業(yè)績并不相稱。最近業(yè)界在傳華為高層又在談“過冬“了，印象中這是第三次談過冬了吧？如果說，前兩次談還值得尊敬的話，那么到第三次的時候，我們就不能夠不提醒華為注意它對待危機的方式。運動式的做法好處是高效，壞處是依賴于少數(shù)人的先知先覺。
據(jù)說，美的也制訂了計劃，大約是在三年后沖擊五百強。美的銷售額大致是８００億左右，從銷售額上似乎并不差多少，而且美的最近也在國內(nèi)積極的并購。但我不知道美的注意到?jīng)]有，在全球的五百強中，家電業(yè)中有哪一家是固守一隅，而沒有進行國際化的？在全球家電業(yè)向中國轉(zhuǎn)移的時候，美的的國際化進展遲緩，我們也沒有看到太多有價值的行動，我不知道美的的五百強如何實現(xiàn)？即使實現(xiàn)了，又有多大價值？
在這一點上，我異常強調(diào)一點，那就是建議中國的一流企業(yè)家們多關(guān)注ＴＣＬ，多關(guān)注李東生。比起聯(lián)想的成功來，我覺得ＴＣＬ并購的失敗經(jīng)驗更值得中國的企業(yè)家學(xué)習(xí)。在經(jīng)營企業(yè)的意義上，研究失敗的原因，反省失敗，遠比學(xué)習(xí)韋爾奇之類的成功經(jīng)驗更有價值。道理很簡單，中國企業(yè)家們在本土市場上，已經(jīng)被成功沖昏了頭腦，普遍的狂妄與自大已經(jīng)讓我們的這些企業(yè)家們忙于自我“造神”，而不是把眼光放到下一個十年的國際化道路上。對ＴＣＬ與李東生并購失敗采取幸災(zāi)樂禍的態(tài)度，只能說明目光短淺與狂妄自大。看看ＴＣＬ目前的管理團隊構(gòu)成，再看看狂人萬明堅在哪里，我們也許就懂國際化是什么了？
有時候正確地提出問題，遠比解決問題重要。就像兩個人的婚姻中，唯一正確的問題是“愛”一樣，我覺得中國一流企業(yè)未來十年只有一個正確的問題，那就是“你國際化了嗎？”
三，如何管理千億巨型大公司？“五百強”榜凸顯了哪些中國企業(yè)的軟肋？特別是在中國宏觀經(jīng)濟形勢嚴(yán)峻的情況下，中國企業(yè)如何在“冬天”長大？
中國市場化改革三十年中，成長出一大批優(yōu)秀的企業(yè)，達到或接近千億的巨型企業(yè)名單中，就有聯(lián)想，海爾，華為，ＴＣＬ，美的，萬科等?？梢韵胂笪磥磉@個名單還會更長。但是，當(dāng)這個名單擺在我們面前的時候，一個基本的問題就無法回避了，那就是如何管理千億巨型公司？
記得我們０３年在給萬科做戰(zhàn)略咨詢的時候，萬科的戰(zhàn)略目標(biāo)是2014年達到一千億，而當(dāng)時萬科還不到一百億。王石曾經(jīng)給我們這些咨詢師以及管理團隊提了一個問題：一千億的時候，萬科員工有多少人？萬科的各部門構(gòu)成是什么？要有多少人？
在我們與萬科管理團隊討論這個問題的時候，大家突然發(fā)現(xiàn)，在規(guī)模倍增的背后，真正的挑戰(zhàn)不是業(yè)務(wù)構(gòu)成與銷售額，而是我們這些管理者頭腦中經(jīng)營思維的轉(zhuǎn)變。一個千億公司絕對不是銷售額的簡單疊加，也不是人員的簡單倍增，更不是目前這些部門的簡單擴張。千億公司所呈現(xiàn)的是一個管理大型組織的經(jīng)營智慧問題，而這個智慧，無論是在中國歷史傳統(tǒng)中，還是在我們這些人的閱歷中，都不曾有過。
在五百強的榜單上，如果我們分析大多數(shù)市場化公司的組織管理智慧，會發(fā)現(xiàn)有兩種組織方式。一種是西方磚塊式。在這種方式下，每個人是獨立的，組織的框架是法治，這樣的大廈背后是西方法治化的大型組織管理智慧。另一種是日韓混凝土式。每個人是組織或集體的一分子，組織的框架是民族或國家的集體情感，這樣的大廈背后是日本或韓國民族化的大型組織管理智慧。中國的組織智慧從古到今，我們只有政府或軍隊這樣的大型組織，這樣的組織特點是強制與意識形態(tài)的控制。所以到目前為止，我們只有模擬政府組織方式的大型國有企業(yè)，我們還沒有建立起法治化或民族集體化之下的，自愿服從的大型企業(yè)組織樣板。我認為，這是“五百強”榜凸顯中國企業(yè)最大的軟肋，我們的差距不是硬件層面的，我們差距在于內(nèi)在的組織智慧。
當(dāng)公司小時，這個問題不可怕，公司大的時候，特別是成為千億這樣的巨型組織的時候，我們就必須回答，中國式的大型組織智慧是什么？我真的很想問楊元慶，你心目中理想的聯(lián)想組織管理方式是什么樣的？同樣，我相信張端敏，李東生面臨著同樣的問題。在ＴＣＬ最困難的時候，李東生曾經(jīng)帶領(lǐng)管理團隊去過革命根據(jù)地，讓大家體驗什么叫艱難困苦，于汝玉成。這種體驗是不是也在提醒我們思考，當(dāng)年的先烈們創(chuàng)造性地把馬列主義與中國國情相結(jié)合，打造出新中國。我們今天的企業(yè)家領(lǐng)袖是不是也有同樣的使命，那就是如何創(chuàng)造性地結(jié)合中西方管理智慧，打造出中國式大型組織的管理模式來？
柳傳志自己對聯(lián)想進入五百強，總結(jié)了四點經(jīng)驗：第一，市場化而不是技術(shù)化，把科研成果從“象牙塔”中搬到市場上接受檢驗，創(chuàng)造價值；第二，在外國企業(yè)大量涌入中國時，和他們展開競爭，搶占市場份額，這也為2004年并購ＩＢＭ的ＰＣ業(yè)務(wù)奠定了基礎(chǔ)；第三，解決員工的股份問題，讓待遇得到保證，讓年輕員工有更多機會展示才能；第四，將公司內(nèi)部一切能夠科學(xué)化的工作科學(xué)化，讓投資隊伍中有專業(yè)的管理專家來做管理工作。
但是，從我們討論的大型組織管理智慧這樣一個背景，再看柳傳志的四點總結(jié)，不難看到柳傳志作為一代創(chuàng)始人，他的智慧屬于中國改革過去的３０年。如果十年之后楊元慶總結(jié)聯(lián)想，他會說什么？我相信他一定不能夠重復(fù)也不可能重復(fù)柳傳志這番話，事實上，聯(lián)想的突破，代表著中國改革中優(yōu)秀企業(yè)的突破。沒有中國企業(yè)整體性的突破，聯(lián)想是不會有太大作為的。
從這種大背景看中國企業(yè)的突破，特別是在目前經(jīng)濟緊縮，人民幣升值壓力之下，我覺得創(chuàng)新的前提仍然是學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)什么？當(dāng)然有很多，但從五百強榜單上，我推薦大家學(xué)習(xí)兩家公司。一家是五百強第一名的沃爾瑪。這是一家員工超過兩百萬的巨型企業(yè)，但這也是一家管理層很多都是高中學(xué)歷的公司。沃爾瑪值得中國企業(yè)學(xué)習(xí)，重要的是它是一家勞動密集型的公司，這與中國的很多公司類似。沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜?，是它在信息化支撐下的供?yīng)鏈采購體系上的創(chuàng)新，是它對待客戶三米微笑上的堅持。而這種基因很大程度是它的創(chuàng)始人山姆·沃爾頓種下的，山姆·沃爾頓個人吝嗇得出名，但卻是全球第一個投資私人衛(wèi)星做信息系統(tǒng)管理的人。山姆·沃爾頓也固執(zhí)得要命，但著名的沃爾瑪管理經(jīng)驗卻大多是他從別人那兒學(xué)來的，比如沃爾瑪歡呼就是從韓國學(xué)來的。
另一家是戴爾，這是聯(lián)想的對手，盡管戴爾近兩年業(yè)績下滑，但我仍然覺得它是代表了２１世紀(jì)的一家公司，也是最值得中國企業(yè)學(xué)習(xí)的一家公司。戴爾對網(wǎng)絡(luò)營銷的創(chuàng)新是２１世紀(jì)公司的重要標(biāo)志，而這家公司真正的核心能力，卻是它在物流配送體系，是它在制造體系模塊化上的集約性革新。
中國內(nèi)陸這次進入五百強的一共有25家企業(yè)，除了聯(lián)想，其它的都是國有壟斷型企業(yè)。這種比例下，我們應(yīng)當(dāng)清楚地認識到，在中國企業(yè)向五百強邁進的道路上，任重而道遠，至少在三到五年之內(nèi)，聯(lián)想、海爾、ＴＣＬ、萬科這批企業(yè)的首要任務(wù)，仍然是向沃爾瑪，戴爾這樣一些優(yōu)秀的世界一流公司學(xué)習(xí)，然后創(chuàng)新出中國大型組織的發(fā)展模式，這是一批巨型企業(yè)的使命，也是中國中小型企業(yè)能夠長大的前提。
