一、人力資源管理導向功能

　　人力資源管理整個流程與企業(yè)文化都是息息相關的，從招聘、培訓、薪酬福利、績效考核、晉升通道、任職資格體系、素質模型到戰(zhàn)略規(guī)劃，每一個環(huán)節(jié)都與企業(yè)文化相關。企業(yè)文化對人力資源管理體系具有導向功能，主要表現在：①在人力資源的招聘中，要將企業(yè)的價值觀念與用人標準結合起來。這要求企業(yè)在招聘過程中對招聘者進行嚴格的培訓，在招聘開始以前就已描繪好所要招聘人員的整體形象，即事前的招聘；②在人力資源的培訓中，要將企業(yè)文化的要求貫穿于企業(yè)培訓之中。這種培訓既包括職業(yè)培訓，也包括非職業(yè)培訓。尤其是對于非職業(yè)培訓，要改變以往生搬硬套的模式，采取一些較靈活的方式；③將企業(yè)文化的要求溶入員工的考核與評價中，大部分企業(yè)在評價員工時，以業(yè)績指標為主。即有些企業(yè)也提出“德”的考核，但對“德”的考核內容缺乏具體量化的描述，使考核評價時各人根據各人的理解進行，并未起到深化企業(yè)價值觀的作用。在考核體系內，要將企業(yè)價值觀念的內容注入，作為多元考核的一部分。其中對企業(yè)價值觀的解釋要通過各種行為規(guī)范來進行，通過鼓勵或反對某種行為，達到詮釋企業(yè)價值觀的目的；④在員工的薪酬系統(tǒng)上，企業(yè)應真正建立起符合其核心價值觀和企業(yè)原則的薪酬系統(tǒng)。例如，企業(yè)的核心價值觀中強調業(yè)績導向，那么在薪酬系統(tǒng)設計上就應該拉大不同表現員工的薪酬差距，并且真正讓工作表現好、對企業(yè)貢獻大的員工受到明確的獎勵零口賞識，特別是通過薪酬的調整予以體現。因此，人力資源管理需要在一定的企業(yè)文化基礎上進行，服從于企業(yè)文化這個軟環(huán)境，是人力資源管理發(fā)展到今天的必然要求，也是企業(yè)管理所追求的最高管理境界，把企業(yè)文化稱為“管理的精髓”是不無道理的。

　　二、人才吸引與保持功能

　　企業(yè)是否對人才有吸引力取決于它作為雇主的品牌形象（報酬制度、個人發(fā)展空間、企業(yè)環(huán)境等）是否能為人才所認同。企業(yè)作為一個雇主，其品牌形象常常會以綜合的形式把自身豐富的文化內涵昭示于眾。企業(yè)文化通過提供各種誘因與貢獻的相互平衡，即“誘因引導與成就驅動”的平衡使人才認同來達到吸引人才、維系人才的作用。如企業(yè)可以通過分配文化保證人才物質利益的實現；通過招聘、錄用、內部待業(yè)、解雇、養(yǎng)老等安全保障文化來滿足人才安全感的需要；通過主體文化和諸多亞文化制造團體認同感和歸屬感；通過自我價值的追求與企業(yè)經營目標的協(xié)調來滿足員工自我實現的需要。這是企業(yè)文化所特有的魅力，通過這種魅力把企業(yè)發(fā)展所需要的人才牢牢吸引并保持在自己的周圍。

　　三、人力資源激勵功能

　　人力資源的激勵是人力資源管理的核心。企業(yè)文化以其特有的魅力對文化行為主體產生激發(fā)、動員、鼓動、推進作用，從而實現人力資源管理的激勵功能。事實上，企業(yè)文化不僅對員工有一種“無形的精神約束力”，而且還有一種“無形的精神驅動力”。優(yōu)秀的企業(yè)文化，常?？梢允蛊髽I(yè)員工懂得自己所在企業(yè)存在的社會意義和自己作為企業(yè)一員的意義，從而產生使命感與責任感。企業(yè)文化的人力資源激勵功能具體體現在：①信任鼓勵。只有使員工感到上級對他們的信任，才能最大限度地發(fā)揮他們的聰明才智；②關心鼓勵。企業(yè)各級主管應了解其部屬的家庭和思想情況，幫助解決他們在工作和生活上的困難，使員工對企業(yè)產生依賴感，充分感受到企業(yè)的溫暖，從而為企業(yè)盡職盡責；③宣泄激勵。企業(yè)內部上下級之間不可避免會產生矛盾和不滿，管理者要善于采取合適的方式，讓員工消氣泄憤，滿足其宣泄的欲望，從而使他們能心平氣和地為企業(yè)工作。

　　四、人才培養(yǎng)功能

　　企業(yè)文化的人才培養(yǎng)功能是通過文化本身的行為約束功能和價值導向功能來實現的。首先，企業(yè)文化的行為約束功能的人才培養(yǎng)作用主要體現在制度文化和企業(yè)倫理的作用。一方面企業(yè)規(guī)章制度的約束作用非常明顯，而且是硬性的，制度面前人人平等；而且，企業(yè)中的規(guī)章制度反映了企業(yè)內所有員工的共同利益和要求，理所當然會得到員工的理解和支持；另一方面，企業(yè)倫理包括社會公德和職業(yè)道德，員工都必須遵守，它是一種無形的、理性的韌性約束。通過這種方式可以培養(yǎng)出符合企業(yè)發(fā)展需求的高素質員工。其次企業(yè)文化的價值導向功能也具有人才培養(yǎng)作用。這主要是通過企業(yè)文化的塑造來引導企業(yè)成員的行為心理，使人們在潛移默化中接受共同的價值觀念，自覺自愿地把企業(yè)目標作為自己的目標來實現，從而提升了企業(yè)人力資源的整體素質。因為企業(yè)文化反映了企業(yè)整體的共同追求、共同價值觀和共同利益，企業(yè)文化一旦形成，就建立起了自身系統(tǒng)的價值和規(guī)范標準，對企業(yè)成員個體和企業(yè)整體的價值觀進行導向。其導向作用具體體現在三個方面：一是規(guī)定企業(yè)行為的價值取向；二是明確企業(yè)的行動目標；三是建立企業(yè)的規(guī)章制度。如迪爾和肯尼迪在《企業(yè)文化》一書中反復強調的：“我們認為人員是公司最偉大的資源，管理的方法不是直接用電腦報表，而是經由文化暗示，強有力的文化是引導行為的有力工具，它幫助員工做到最好。”據有關專家對1977年至1988年間沃爾瑪和萊尼兩家公司的研究發(fā)現：沃爾瑪和萊尼在創(chuàng)業(yè)初期都十分注重提倡創(chuàng)業(yè)精神，重視顧客的滿意程度，注重人才，注重企業(yè)形象與經營實力的提高。但隨著企業(yè)的發(fā)展，兩家公司因對企業(yè)文化的重視程度不一樣，于是出現了不同的經營結果。沃爾瑪十分注重吸收優(yōu)秀人才，極力做到“人盡其才，才盡其用”，并且采用一定的標準提高員工形象與員工素質，保持與發(fā)展了公司的“和氣生財”的傳統(tǒng)，堅決執(zhí)行了“顧客永遠是對的”的原則，從而使得沃爾瑪蒸蒸日上，成為世界著名的“零售大王”。而萊尼公司在發(fā)展到一定階段后，放松了對企業(yè)文化的建設，致使企業(yè)員工在價值取向上失去導向與約束，企業(yè)競爭意識越來越淡薄，企業(yè)中滋生出一種裙帶關系，職工晉升是憑關系而非業(yè)績或能力，原來的名牌文化漸漸被拋棄而使企業(yè)失去文化力的支撐，不得不日趨衰落。

　　五、人力資源的約束功能

　　在企業(yè)文化建設中形成的一種非行政、非經濟的心理約束氛圍，能增強經濟、行政手段制約功能。企業(yè)依靠管理規(guī)范、服務規(guī)范和各種規(guī)章制度以行政命令的手段約束員工行為，而價值觀、道德觀、行為準則同樣可以約束、規(guī)范員工行為，如同上層建筑一樣，一旦形成，表現出一種無形的力量，更高級、更長遠地約束著員工的行為，使企業(yè)管理進一步科學化和高效化。企業(yè)文化的人力資源約束功能表現在：①能使對員工的心理約束和對工作的約束一致起來，建設一支具有統(tǒng)一的價值觀念、首創(chuàng)精神，以及一切行動聽指揮、遵紀守法的員工隊伍，既發(fā)揮員工的主體作用；又使每一個員工懂得自己的工作任務、目標、職責，并按照這些要求駕馭管理各種要素，盡職盡責地完成本職工作；②能使自我約束與強制約束結合起來。企業(yè)文化的一個重要職能就是啟發(fā)和增強員工自我約束、自我控制的意識和能力，而這種自我管理的意識和能力與規(guī)范化的工作紀律、規(guī)章制度、管理秩序等相匹配，推進實現自己的理想目標。一個企業(yè)群體的價值觀念一旦成為廣大員工的自覺意念和行為，員工們就毋須外力的強制，自覺地按照群體認同的價值觀念待人處事和從事經營活動；③能使軟件約束和硬件約束結合起來。除企業(yè)結構、技術管理屬于硬管理外，系統(tǒng)、