這已成為掣肘企業(yè)管理的新問題

　　員工呼吁：別讓績效考核走岔了道

　　事件公示榜前的一聲嘆息

　　近日，筆者到中石化山東下屬企業(yè)一基層隊調(diào)研一線班組員工績效考核的情況，正好趕上該隊張榜公示當(dāng)月績效考核的結(jié)果，不少班組員工正駐足觀看。

　　一位因參加體育比賽得了單項獎被獎勵了5分的員工喜滋滋地說：“不錯，下次這樣的活動我還搶著去。”“你看張師傅參加演講比賽得了4分，我也想去，可沒這方面特長啊！”一名員工邊看邊念叨。筆者也看到，還有的員工因拾金不昧得到了單項獎勵分，當(dāng)然也有扣分的：“陳師傅因?qū)戝e資料兩處扣3分、王師傅病假3天扣6分……”

　　這時，綽號叫“小諸葛”的趙師傅過來了，常因搞革新而得到公司獎勵的他，這回看著自己得的創(chuàng)新成果獎勵分并不高興。他說：搞一項創(chuàng)新成果常需要幾個月時間，可搞成了才加一個月的分，分值還不高，還不夠累的！更何況，加工配件的錢還要自己掏。當(dāng)他看到自己因遲到一次被扣分、總分數(shù)比平時“中規(guī)中矩”的員工還低時，不禁發(fā)出一聲嘆息：“唉，我太傻了，干得有點不值??！”

　　看后勤崗位員工李師傅那拉得很長的臉，筆者就知道她也不滿意，她對筆者道：因崗位系數(shù)低，所以，自己的績效分比平均值低了8分，比最高分低了15分，當(dāng)月獎金相當(dāng)于比平均數(shù)少了50元，而比最高的少了近100元。“唉，其實，我們干得也很辛苦……”她輕輕嘆了口氣就離開了。

　　看到大家不同的表情和小聲議論，筆者對他們的績效考核方案產(chǎn)生了疑問。隨后便與隊里主管績效考核的王副隊長進行了一番探討。據(jù)王副隊長介紹，員工績效考核的內(nèi)容主要包括員工的工作業(yè)績、出勤情況、參加培訓(xùn)情況和單項考核四部分，涵蓋了生產(chǎn)管理甚至8小時以外的各個方面，其中每一項都制定了考核細則，考核方案是在職工大會上一致通過的。

　　可筆者分明感到，有人似乎不滿意，可又好像說不出反對的理由。那聲聲嘆息告訴筆者：看似公平、周密的績效考核方案并未起到激發(fā)員工積極性和創(chuàng)造力的作用，為此，筆者陷入深思。

　　筆者評說績效主義有陷阱

　　上面的事件讓筆者思考：在職工大會上一致通過、近乎“完美”的績效考核體系為何叫好不叫座呢？

　　思考中，筆者想起由盛至衰的日本索尼公司。曾在上世紀60年代以來有了奇跡般發(fā)展的索尼，在創(chuàng)業(yè)60年后卻變得滿身污垢、暗淡無光了，這僅是筆記本電池質(zhì)量造成的嗎？事實上絕非如此。據(jù)報道，從1995年左右開始，索尼公司便逐漸實行“績效主義”，成立了專門機構(gòu)，制定了非常詳細的評價標準，并根據(jù)對每個人的評價確定報酬?？蛇@一系列看上去很美的東西，卻如后來專家所說，令今天的索尼員工好像沒有了自發(fā)的動機，使原來的“激情集團”和“挑戰(zhàn)精神”不復(fù)存在。因為“績效主義”制約了員工的創(chuàng)造力發(fā)揮，員工總是在衡量如何“取巧”，即花最少的力氣，取得分數(shù)最佳化、個人利益最大化，走上了一切向分看、分數(shù)高于一切的岔道，導(dǎo)致員工對具有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性的工作失去了動力和興趣，這就是績效考核體系惹的禍。

　　筆者認為，績效考核應(yīng)以真正能調(diào)動員工積極性和創(chuàng)造性為目的，首先，要突出對主要績效的考核，塑造“激情集團”。要衡量員工業(yè)績，就必須把各種工作要素量化，在這個過程中，建議企業(yè)在考核項目設(shè)置上突出對員工主要業(yè)績的考核，考核項目設(shè)置要突出重點和企業(yè)的核心利益，而不是面面俱到，使員工陷入績效主義的泥淖。

其次，重置激勵項目，培養(yǎng)員工的挑戰(zhàn)精神。因為要考核業(yè)績，幾乎所有人都確定相對容易實現(xiàn)的目標，班組員工中逐分求利之心漸濃，甚至放棄了“挑戰(zhàn)精神”；追求眼前利益的風(fēng)氣蔓延，使短期內(nèi)難見績效分的工作無人問津。因此，在績效激勵分值的設(shè)置上，要將解決現(xiàn)場問題的創(chuàng)造性工作放在足夠重要的位置，吸引員工的注意力，這樣才能不斷培植員工的創(chuàng)新力。

　　其三，突出對員工協(xié)作精神的考核，鑄造和諧團隊?？冃Э己说膶嵭惺箚T工遠離了利益分配的大鍋飯，可卻出現(xiàn)員工自打“小九九”的現(xiàn)象：師傅帶徒留一手，同事間、班組間的協(xié)作配合缺少真誠等。為此，在考核項目設(shè)置上要增加對其協(xié)作精神的考核，培養(yǎng)員工的團隊協(xié)作意識，使員工不偏離正確的軌道。

　　所幸的是，上邊這家企業(yè)已發(fā)現(xiàn)了績效考核中存在的問題，并已將改進績效考核納入了下步工作計劃中。應(yīng)該強調(diào)的是，員工績效考核是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，各企業(yè)特點不同，考核辦法也應(yīng)有所差異。筆者認為，合適的就是最好的，通過實踐證明能提高員工創(chuàng)造性、積極性的績效考核方案就是最好的。

　　員工疑惑：考核方案能否科學(xué)易行些

　　“分分分，學(xué)生的命根”這句順口溜，如今被班組員工改為“分分分，工人的命根”！一些員工為了考核時多得幾分，搶活干的有，磨洋工的有，弄虛作假的有，傷和氣的有。在一些班組員工中出現(xiàn)了時時想分、事事計分、處處算分、不擇手段掙分的現(xiàn)象，這已成為班組管理中一道不和諧音符，面對若干條考核條款，一些班組員工不免疑惑：績效考核到底在考核什么？

　　按照正確的解釋，所謂績效考核，是指對員工在工作過程中表現(xiàn)出來的工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度以及個人品德等進行評價，并用之判斷員工與崗位的要求是否相稱。作為一種激勵機制，績效考核分為個體績效考核和組織績效考核，班組對員工實行的是個體績效考核，生產(chǎn)任務(wù)等指標屬剛性下達，通過每個員工個體績效的實現(xiàn)來保證組織績效的實現(xiàn)。但通過調(diào)查了解和分析總結(jié)筆者發(fā)現(xiàn)，在一些班組正在進行的績效考核表現(xiàn)出的狀況是：工種多、崗位雜，一個蘿卜一個坑，工作量不飽滿，可比性差；考核方案不完善、操作性不強、班組長不嚴格執(zhí)行制度、與組員溝通不夠等。在這類班組中，績效考核成了員工分數(shù)加減、獎金高低的代名詞，成為有的人弄虛作假的可乘之機，成為班組員工心里排斥卻不得不接受的“現(xiàn)實”。

　　筆者認為，要想讓班組員工正確認識并愉快接受績效考核，首先在制定績效考核方案上要結(jié)合實際、便于操作，不搞一刀切，不千篇一律。一套好的績效考核方案不會一蹴而就，但它必須是大多數(shù)員工認可的。制定績效考核方案時，一定要結(jié)合本班組的生產(chǎn)組織、人員結(jié)構(gòu)等實際情況，廣泛征求員工的意見和建議，反復(fù)修改形成共識后再實施。但生產(chǎn)任務(wù)、安全、質(zhì)量等指標則是剛性下達，員工必須完成，并在執(zhí)行當(dāng)中，總結(jié)經(jīng)驗、教訓(xùn)，定期修改和完善，從而使績效考核方案真正發(fā)揮其調(diào)動員工積極性的作用。

　　據(jù)了解，中鋁河南分公司有一些較為成功的績效考核案例。如該公司在鐵路運輸班組實行了“以鉤計獎”的考核方案，即員工的獎金與當(dāng)月完成的運輸量和任務(wù)數(shù)掛鉤。此舉極大地調(diào)動了員工的積極性，使鐵路運量連年刷新紀錄。該公司的內(nèi)燃機車檢修班組，采取的是員工獎金與技術(shù)能力掛鉤，即把員工處理機車故障的能力、次數(shù)等作為主要考核指標打分計算。從而讓技術(shù)能力強、處理故障多的員工多勞多得，同時也激發(fā)了其他員工學(xué)習(xí)鉆研技術(shù)的積極性和熱情。

對工種多、崗位雜的班組而言，制定科學(xué)易行的績效考核方案是核心。筆者認為，不妨采取員工績效考核的基分在同一起跑線上，制定8小時之內(nèi)和8小時之外兩種情況的考核細則，對8小時之內(nèi)的任務(wù)量完成情況只罰不獎，也就是按時保質(zhì)保量完成不加分，否則扣除相應(yīng)分；對8小時之外完成的臨時突擊任務(wù)，加相應(yīng)分；對8小時之內(nèi)相對工作量小的崗位，采取班長安排臨時任務(wù)的辦法，使之與工作量相對多的崗位基本拉平。

　　二是班長執(zhí)行考核制度要公平公正。制度面前人人平等，一個制度是否完善，公平公正是前提，否則就是形同虛設(shè)，廢紙一張，員工不可能服氣。因此，班長在執(zhí)行績效考核的有關(guān)制度時，一定要堅持依制考核、只對事不對人的原則。另外，班組長還要加強與班組員工的溝通，及時將每個員工的考核結(jié)果告知本人，力求做到讓員工口服心服。

　　三是上級部門的指導(dǎo)很重要。所謂當(dāng)局者迷，旁觀者清，當(dāng)上級發(fā)現(xiàn)班組在績效考核中出現(xiàn)偏差或者員工有反映時，要及時給予指導(dǎo)，但不干預(yù)，幫助這些班組將績效考核中出現(xiàn)的問題或矛盾及時解決或化解。

　　四是員工要以平和心態(tài)，正確認識和看待績效考核。作為一項新的管理考核模式，績效考核需要一個適應(yīng)和改善的過程，它是一種激勵手段，不是為了劃分三六九等，不能因為別的員工比自己多得了幾分而耿耿于懷，要從自身找出差距和不足，今后努力彌補和改正；班組員工在績效考核時想得高分、多拿獎金的心理可以理解，但這要通過員工之間在技術(shù)上相互幫助和學(xué)習(xí)，不斷提高自身的業(yè)務(wù)、技術(shù)能力等來獲取，而非不擇手段。

　　班組觀察績效考核豈能結(jié)果否定一切

　　“你曉不曉得？上個月的考核結(jié)果出來了，聽說我們班的績效工資被考核了一大截！”9月初，又是一月考核時。李師傅聽小宋這么一說，將信將疑地趕到隊上，工資員如實告知李師傅，這個月他們班確實被考核了3000多元。

　　李師傅是重煤集團松藻煤電公司礦井單位掘進二班的班長。上個月，他帶領(lǐng)全班11名工友戰(zhàn)水患、過斷層，克服了許多困難，可最終完成生產(chǎn)任務(wù)的效果仍然不夠理想。據(jù)統(tǒng)計資料顯示，上個月隊上在給李師傅班下達的生產(chǎn)任務(wù)時，要求李師傅班安全掘進進尺210米，但由于客觀因素影響，李師傅班當(dāng)月只完成了170米，欠計劃40米。按該隊“每欠計劃1%考核績效1%”的規(guī)定，李師傅班當(dāng)月應(yīng)被考核績效20%，按人均月績效工資1500元計算，個人就被考核了近300元。

　　李師傅不服，氣沖沖地找到隊長。隊長反問李師傅：“你們班沒有完成生產(chǎn)任務(wù)是不是事實？”李師傅知道隊長想說什么，接過話茬主動承認并申辯道：“我們班是沒有完成生產(chǎn)任務(wù)，按規(guī)定也應(yīng)當(dāng)受到考核。但我要說的是，考核不能只看結(jié)果不看過程。想當(dāng)初，隊上在給我們班下達任務(wù)時，考慮到在生產(chǎn)過程中會出現(xiàn)特殊情況沒有？像我們班遇上的水患，雖然有很多年沒有遇上過，但總不能因此而斷言今后再也不會遇上吧。”

　　事實上，李師傅所說的只是問題的一個方面，還有一個值得注意的問題：那就是不能排除在生產(chǎn)環(huán)節(jié)中可能遇上的其它影響因素。這些影響因素既有可能來自本隊本班，也有可能來自其它隊、甚至其它單位。比如專門從事掘進工作的掘進班組，在生產(chǎn)過程就可能遇上如下兩種情形：一種情形是，在分工合作中后勤服務(wù)跟不上，導(dǎo)致所掘矸石不能及時清除，就勢必影響正常生產(chǎn)；另一種情形是，如果專門從事運輸工作的運輸隊，在生產(chǎn)過程中調(diào)撥的礦車量達不到掘進班組外運矸石的需要量時，對生產(chǎn)的影響也是很大的。

　所以，在走訪中，不少班組職工也認為，績效考核不能只看結(jié)果不看過程。可這個問題恰恰是當(dāng)前企業(yè)管理中最為普遍的一個管理誤區(qū)。當(dāng)前，很多人認為績效考核只要對結(jié)果進行評估就可以了，不需要管理過程，甚至提出了“管過程”和“管結(jié)果”兩種管理方式。這種看法通過我們對前述事例的分析，可以發(fā)現(xiàn)具有明顯的缺陷或者說是對管理的誤解。大家也不難想像，如果我們不對過程有所控制和管理，預(yù)期的結(jié)果會怎樣呢？所以有職工認為，績效考核雖然是通過設(shè)定一些觀察指標和連續(xù)監(jiān)控和溝通，以使執(zhí)行達到預(yù)期目標的一種管理方式，但應(yīng)當(dāng)是在注重結(jié)果的同時，更應(yīng)注重過程。結(jié)果重要，過程更重要。從這個角度講，推行績效考核特別要對過程進行監(jiān)督和控制，一旦發(fā)現(xiàn)問題應(yīng)立即采取措施予以糾正和解決。如果我們不能對執(zhí)行過程有這樣的監(jiān)控、溝通和指導(dǎo)，試問結(jié)果又會如何呢？答案不言而喻。

　　員工期盼：讓考核制度多些和諧之音

　　現(xiàn)代化企業(yè)為規(guī)范約束員工行為，制定并執(zhí)行嚴格的考核制度，這本無可厚非?？墒牵?dāng)越來越多的員工被考核得“怨聲載道”時，當(dāng)管理者的考核手段威懾力越來越弱時，當(dāng)考核制度越來越失靈時，管理者就不得不認真思考了，考核并非靈丹妙藥，班組員工并非從心里接受了你的考核！有沒有更合理有效的管理方式比簡單加分減分的考核更有效？難道就不能建立一種與員工情感產(chǎn)生共鳴的考核制度，營造一種有張有弛、井然有序的和諧氛圍嗎？

　　國電荊門熱電廠燃料部的輸煤運行的一個管理舉措饒有趣味：在梅雨季節(jié)，輸煤系統(tǒng)很容易發(fā)生堵煤現(xiàn)象，如果值班員疏忽大意或偷懶不及時檢查落煤斗、除大塊器等一些易堵塞部位，就極易造成大面積堵煤，有時甚至多達幾十噸。要處理干凈這可是體力活，許多人承受不了。于是，部門和班組經(jīng)協(xié)商后出臺了一條人情味很濃的規(guī)定：地上的煤比較多時，可以讓班組解決；如果太多了，可以由車間解決，但是這些人工費用必須由責(zé)任人掏腰包。于是，班組遇到類似情況，班長便根據(jù)具體情況號召其他班員來幫忙。這種勞動是自發(fā)的行為，是一種同事情誼的體現(xiàn)，是朋友間的幫忙，就是勞動之后有些費用的償付也成了你情我愿的事。這樣就把一種班組考核巧妙地隱形化了，同時，也懲罰了因工作責(zé)任心不夠、造成經(jīng)濟損失的班員。在幫助后進的基礎(chǔ)上適當(dāng)?shù)貙ζ溥M行經(jīng)濟懲罰，既讓當(dāng)事人刻骨銘心，又讓其他班員牢記前車之鑒；鞏固軟性班組獎懲制度的同時，增進班長與班員、班員與班員之間的感情，營造一種和諧氛圍，以利于班組的正常穩(wěn)定運轉(zhuǎn)。從此堵煤、灑煤事件幾乎絕跡。這樣的考核，取之于民，用之于民，做在明處，考核在明處，融情于考核，既增強了考核的效力，又增加了班組凝聚力，在考核中唱響和諧之音，可謂一舉多得！

　　筆者認為，就企業(yè)員工情感和考核制度而言，前者是維系關(guān)系的主觀感受，具有靈活性和人的感應(yīng)性；后者是關(guān)系維系的客觀標準，有板有眼有原則性。兩者存有許多重疊、交叉或并列之處。因此，要使感情與規(guī)則相互融合，一方面，擴展規(guī)則的內(nèi)涵，使其涵蓋社會、經(jīng)濟、政治、法律、文化、外交等方面?zhèn)惱?，從而在考核制度和員工情感之間建立或者明確雙方都很明晰的規(guī)則，使個體人倫觀融于企業(yè)環(huán)境。另一方面，必須強化規(guī)則的倫理基礎(chǔ)，使其盡可能地體現(xiàn)社會倫理觀，使員工從情感上理解考核制度的必要性，實現(xiàn)二者的相通相融。