成功應(yīng)用技術(shù)的公司不在少數(shù)。其中最有名的要數(shù)惠普和卡特匹勒（Caterpillar）。這兩家公司在利用技術(shù)削減成本、提高利潤方面，有著共同之處。兩者都深知技術(shù)的價(jià)值，懂得發(fā)揮技術(shù)價(jià)值來改善業(yè)務(wù)的重要性。它們還有一個(gè)共性：組織成員具有技術(shù)遠(yuǎn)見，同時(shí)能將技術(shù)應(yīng)用堅(jiān)持到底。

　　惠普：技術(shù)是后盾

　　惠普，一家以突破性技術(shù)進(jìn)步為本的巨人公司，其供應(yīng)管理部門的專有技術(shù)工具為公司帶來了豐厚的盈收?；萜涨癈EO費(fèi)奧里娜（Carly Fiorina）的離開引發(fā)了外界對(duì)惠普未來的質(zhì)疑，但公司的盈利讓種種猜疑不攻自破。接踵而至的業(yè)務(wù)成功證明了這家公司仍然能夠同時(shí)為股東和顧客創(chuàng)造價(jià)值。

　　其采購主管們稱，公司成功的關(guān)鍵之一是技術(shù)文化。首席采購官康拉德（Dick Conrad）說：“我們要在供應(yīng)鏈中取得領(lǐng)導(dǎo)地位，技術(shù)是后盾。”

　　惠普深諳企業(yè)未來的盈利能力有賴于技術(shù)工具的運(yùn)用。據(jù)其Central Direct Procurement部門的副總裁休梅克（Greg Shoemaker）稱，惠普正使用若干供應(yīng)管理及分析工具，有自行研發(fā)的，也有從外部采購的。

　　當(dāng)然，技術(shù)的成功應(yīng)用需要資源，其中最重要的是專業(yè)和專注的團(tuán)隊(duì)。在惠普，“采購競爭優(yōu)勢(shì)”項(xiàng)目的總監(jiān)斯科拉（Patrick Scholler）負(fù)責(zé)全公司范圍內(nèi)的系統(tǒng)部署。他帶領(lǐng)的專業(yè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)整合公司復(fù)雜的工具系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫，以進(jìn)一步發(fā)揮信息的力量。這個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作主旨就是匯聚資源，這一點(diǎn)在斯科拉看來是實(shí)現(xiàn)通用的關(guān)鍵，即一個(gè)系統(tǒng)只有一個(gè)主數(shù)據(jù)庫。

　　在斯科拉的團(tuán)隊(duì)實(shí)施的最佳措施中，電子采購（e-sourcing）啟用最久。電子采購以網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)，提供實(shí)時(shí)交互的采購解決方案。該系統(tǒng)提供投標(biāo)、開放式拍賣、反向競拍、私密拍賣等功能，也可以處理報(bào)價(jià)申請(qǐng)或密封式投標(biāo)。“惠普已通過電子采購系統(tǒng)支出了300多億美元，”斯科拉說，“有些部門有超過80%的采購是通過它完成的。”

　　斯科拉表示，惠普在全公司著重推廣使用電子拍賣（e-auction）。他說：“我們?cè)谥苯?、間接以及服務(wù)采購領(lǐng)域，已經(jīng)進(jìn)行了800場(chǎng)次的拍賣或電子采購活動(dòng)。”

　　這些舉措的主要目標(biāo)是減少工作中需借助電子表格和電子郵件的環(huán)節(jié)。休梅克說：“這樣效率更高，也更安全。”接著，惠普要求公司的采購經(jīng)理都使用加密信用卡，通過因特網(wǎng)進(jìn)行采購。所有電子采購工具共享一個(gè)數(shù)據(jù)庫，同受安全和審計(jì)保護(hù)?；萜照J(rèn)為這樣可保證網(wǎng)上采購的實(shí)施。

　　惠普最近在其電子采購方案中加入了更多功能。其中之一就是電子優(yōu)選（e-optimization），這是惠普率先應(yīng)用的專家級(jí)采購工具。以生產(chǎn)記憶存儲(chǔ)產(chǎn)品的某廠商為例，其產(chǎn)品由幾百個(gè)部件組成。斯科拉說：“當(dāng)供應(yīng)商給我們報(bào)價(jià)時(shí)，我們通常會(huì)有幾百個(gè)報(bào)價(jià)作為參考。最后，我們要針對(duì)供應(yīng)商確定采購額分配。所需部件種類繁多，我們?nèi)绾尾拍軆?yōu)化采購配額？這對(duì)信息管理是個(gè)極大的挑戰(zhàn)。但有了電子優(yōu)選這一新工具，工作就容易了。”

　　電子采購還有一個(gè)最重要的功能，就是讓供應(yīng)商不僅可以競價(jià)，還能向買家展示其他具有戰(zhàn)略意義的要素，如自身產(chǎn)品的質(zhì)量、服務(wù)、交貨時(shí)間等，來進(jìn)行競標(biāo)?；萜盏牟少彶块T尋求最合理的價(jià)格，但是他們還需要了解其全球技術(shù)元件供應(yīng)商是否能夠達(dá)到惠普對(duì)質(zhì)量、交貨、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的嚴(yán)格要求。能夠確定價(jià)錢之外的關(guān)鍵參數(shù)讓采購部門能更全面地把握形勢(shì)。

　　全球技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)和成本走向的不斷變化，要求公司有一定程度的靈活度。休梅克認(rèn)為信息管理是其中的關(guān)鍵。他說：“獲取信息不難，問題在于拿這些信息做什么。并不是說你是老大，你就能拿到最好的價(jià)位。沒人能保證你的成本優(yōu)勢(shì)。這就要求我們的采購團(tuán)隊(duì)訓(xùn)練有素。他們要把握正確的信息，要了解供應(yīng)商。”

　　針對(duì)特定市場(chǎng)和產(chǎn)品，惠普采用了精密的成本模型。模型可以為計(jì)劃工程師提供欲采購部件的具體“應(yīng)該花費(fèi)”（should cost）信息。這讓惠普得以去關(guān)注那些關(guān)鍵的成本動(dòng)因，把握總成本對(duì)自身產(chǎn)品產(chǎn)生的影響。有了合適的工具，采購部門可以更少地依賴談判，而更多地借助信息，從最合適的供應(yīng)商處拿到最合適的部件。

　　其中一個(gè)技術(shù)資源被稱為采購風(fēng)險(xiǎn)管理，斯科拉認(rèn)為這是從金融業(yè)借來的工具。借助這一軟件，采購部門可以對(duì)采購成本進(jìn)行回歸分析，與供應(yīng)商的談判就可以做到以最高限價(jià)為基礎(chǔ)。這些價(jià)格上限讓采購方可以采用批量采購合同，這樣有利于整體利潤的提高。這一軟件幫助惠普解決了需求、供應(yīng)、價(jià)格以及原材料成本的不穩(wěn)定所帶來的問題。軟件量化了風(fēng)險(xiǎn)和變化出現(xiàn)的可能性，這讓公司能在更長的時(shí)間跨度內(nèi)管理風(fēng)險(xiǎn)。

　　沒人能準(zhǔn)確地預(yù)見走俏產(chǎn)品的價(jià)格什么時(shí)候會(huì)攀高或回落。出于自身利益考慮，采購方不愿意長期給供應(yīng)方支付溢價(jià)。這時(shí)候，采購方可以使用風(fēng)險(xiǎn)管理軟件來應(yīng)對(duì)不同的情形。對(duì)市場(chǎng)波動(dòng)進(jìn)行模擬，可以減少長期采購合同的風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)管理軟件能幫助計(jì)劃工程師鎖定大型供應(yīng)商，保證關(guān)鍵部件的可靠供應(yīng)，同時(shí)仍保有一定份額的庫存。

　　還有一個(gè)軟件可以分析預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性，這能幫助計(jì)劃工程師更好地把握市場(chǎng)波動(dòng)的不確定性。斯科拉這樣描述該工具的好處：“如果我們知道市場(chǎng)將如何波動(dòng)，就能確定合同的采購量。即使是合同組合，估價(jià)工具也會(huì)考慮到市場(chǎng)和供應(yīng)條件的波動(dòng)、需求和市場(chǎng)價(jià)格的起伏。”在一定的采購量之內(nèi)，不管出現(xiàn)什么意外，計(jì)劃工程師都有八成把握公司可以隨時(shí)采購到某些部件。這樣，惠普也能夠向供應(yīng)商爭取折扣，因?yàn)椴少徚恳呀?jīng)確定，惠普就要自己承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。將風(fēng)險(xiǎn)從供應(yīng)商處轉(zhuǎn)移至惠普本身，也降低了供應(yīng)商的成本。

　　卡特匹勒：技術(shù)指捷徑

　　全球領(lǐng)先的土木工程機(jī)械生產(chǎn)商卡特匹勒擁有一批業(yè)界精英。他們領(lǐng)先使用的先進(jìn)技術(shù)將徹底改變采購商的工作方式。卡特匹勒卓越實(shí)踐信息分析中心的經(jīng)理斯里尼瓦桑（Syamala Srinivasan），領(lǐng)導(dǎo)了其中大部分的行動(dòng)。

　　目前，斯里尼瓦桑帶領(lǐng)的信息分析團(tuán)隊(duì)為卡特匹勒所有部門提供咨詢服務(wù)。該團(tuán)隊(duì)專于綜合統(tǒng)計(jì)學(xué)、數(shù)據(jù)挖掘、商業(yè)概率模擬、離散事件模擬、工程概率模擬。團(tuán)隊(duì)參與了很多有意思的項(xiàng)目，例如，為了促進(jìn)卡特匹勒卡車引擎的銷售而開展的預(yù)測(cè)購買項(xiàng)目。斯里尼瓦桑介紹說：“卡車引擎有一個(gè)注冊(cè)數(shù)據(jù)庫，我們購買這樣的數(shù)據(jù)庫，用來提取用戶購買行為的相關(guān)歷史信息，并將其與用戶的業(yè)務(wù)信息進(jìn)行整合。我們利用了模式識(shí)別技術(shù)來分析這個(gè)巨大的數(shù)據(jù)庫，進(jìn)而能夠非常精確地預(yù)測(cè)個(gè)體用戶未來的購買模式。這些信息讓銷售團(tuán)隊(duì)能夠瞄準(zhǔn)具體的潛在用戶。”

　　對(duì)于這個(gè)項(xiàng)目，甚至大多數(shù)項(xiàng)目，問題不在于數(shù)據(jù)缺乏。斯里尼瓦桑解釋說：“通常在大公司里，90%的人有建立數(shù)據(jù)庫的責(zé)任，還要進(jìn)行數(shù)據(jù)輸入。大部分精力就是花在這部分工作上。但是，只有10%的人會(huì)真正從數(shù)據(jù)庫里導(dǎo)出數(shù)據(jù)，使其轉(zhuǎn)化為有價(jià)值的信息。對(duì)其他90%的人而言，數(shù)據(jù)庫里的數(shù)據(jù)毫無價(jià)值。如果不對(duì)數(shù)據(jù)加以利用，那么數(shù)據(jù)就毫無意義。我的團(tuán)隊(duì)關(guān)注的就是數(shù)據(jù)應(yīng)用。”

　　采購商從供應(yīng)商處尋求更低價(jià)格的傳統(tǒng)做法就是談判或施壓。但是，他們知道到底哪些部件有最大的壓價(jià)空間，并會(huì)對(duì)利潤產(chǎn)生很大影響嗎？除了更激烈的談判或更強(qiáng)硬的態(tài)度，還有沒有更好的方法來分析和確定更合理的定價(jià)呢？斯里尼瓦桑認(rèn)為有，答案在于進(jìn)行成本分析的強(qiáng)大技術(shù)工具。

　　“整個(gè)過程始于一個(gè)簡單的問題，‘我們?nèi)绾谓档驮牧铣杀荆?#8217;我當(dāng)時(shí)在柴油引擎生產(chǎn)部門工作。這些引擎用于卡特匹勒的機(jī)器和重型卡車中。我們有很大一部分成本都用在了引擎零件上。因此首當(dāng)其沖，引擎零件成了檢查的重點(diǎn)。”

　　斯里尼瓦桑發(fā)現(xiàn)，按照傳統(tǒng)做法，如果公司要在這種情形下降低原材料成本，首先是檢查采購量大、成本高的部件。她說：“檢查通常是人工作業(yè)。對(duì)于某個(gè)特定零件，要檢查其工程特征，如材料和型號(hào)，以及生產(chǎn)特征，如打孔和表面拋光工藝。要對(duì)每一項(xiàng)特征所需的成本進(jìn)行估算。最后，各項(xiàng)成本匯總就是該零件的總成本。”

　　整個(gè)工程基本靠人工，一般耗時(shí)三四個(gè)星期，通常還要請(qǐng)顧問來幫助完成。如果最后給出的零件估價(jià)遠(yuǎn)低于實(shí)際價(jià)格，該分析就能幫助采購方與供貨商進(jìn)行談判。

　　然而，斯里尼瓦桑和她的搭檔瓊斯（Nelson Jones）認(rèn)為技術(shù)可以提供更好的方法。他們尋求的是能夠讓采購商對(duì)大批零件進(jìn)行快速成本分析的更有效的方法。斯里尼瓦桑說：“第一步要找到與引擎相關(guān)的數(shù)據(jù)庫，如工程制造、購買、物流數(shù)據(jù)庫。第二步，梳理數(shù)據(jù)，找出影響成本的要素，如材料、重量、年銷售額等。第三步，將零件歸類，如：托架、飛輪、閥門。接下來，我們針對(duì)具體類別、具體價(jià)格，進(jìn)行數(shù)學(xué)建模。”

　　零件類型成千上萬，所以要將其歸為若干零件組。數(shù)學(xué)建模過程對(duì)于得出精確的總成本估算至關(guān)重要。這些數(shù)學(xué)模型的分析結(jié)果讓人吃驚。“幾個(gè)零件組的成本-產(chǎn)量曲線出現(xiàn)異常，這表明有些部件的成本高出合理價(jià)格很多。同時(shí)，數(shù)學(xué)模型也發(fā)現(xiàn)了一些零件的采購價(jià)格非常低。這就提供了一個(gè)以事實(shí)為基礎(chǔ)的途徑，幫助采購方向供應(yīng)商交涉。幾個(gè)六西格瑪小組應(yīng)用該工具分析了成千上萬種零部件，最后為卡特匹勒實(shí)現(xiàn)了成本的大幅削減，”斯里尼瓦桑說。

　　這些分析輕易就為企業(yè)實(shí)現(xiàn)了幾百萬美元的節(jié)約。斯里尼瓦桑和她的團(tuán)隊(duì)自問，這就算完了嗎？“我們這么問，是因?yàn)槲覀冇辛艘粋€(gè)自動(dòng)的解決方案，而且不是一次性的。那么就有可能將其推廣至其他部門，甚至卡特匹勒之外的公司！”

　　跳出供應(yīng)管理領(lǐng)域，斯里尼瓦桑認(rèn)為該模型的應(yīng)用前景無量，例如，可以應(yīng)用于金融領(lǐng)域的投資組合優(yōu)化，以及市場(chǎng)營銷分析。

　　另一應(yīng)用想法來自它能幫助企業(yè)深入了解外包的真正成本。很多外包決策都是在僅考慮了勞動(dòng)力成本的基礎(chǔ)上做出的。斯里尼瓦桑認(rèn)為，如果綜合考慮貨運(yùn)、材料、加工等因素，進(jìn)行更好、更深層的生命周期成本分析，那么許多領(lǐng)域中的外包就沒那么有利可圖了。

　　惠普和卡特匹勒的案例傳遞的信息在于，技術(shù)可以讓你的供應(yīng)管理工作變得更加簡單，更能創(chuàng)造利潤。全球各個(gè)層次的供應(yīng)商和終端用戶之間的供應(yīng)網(wǎng)，已經(jīng)成了成本和信息流動(dòng)的復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)。置身其中，你只有擁抱技術(shù)。電子表格和憑直覺來計(jì)算已經(jīng)不能應(yīng)付風(fēng)云變幻的全球供應(yīng)鏈了。

　　雖然這兩家公司在供應(yīng)管理方面采用了不同的途徑來應(yīng)用技術(shù)，但收效都頗為明顯。在它們的運(yùn)營中，少了人工的緩慢，多了技術(shù)的快捷。它們能更好地應(yīng)對(duì)客戶的需求，能贏得更多的利潤。這并不是因?yàn)榧夹g(shù)無所不能，而是因?yàn)閮杉夜径颊J(rèn)識(shí)到了技術(shù)的威力，并展開人力與流程的配合，以釋放技術(shù)的這種威力。

　　原文經(jīng)許可摘自Supply Chain Management Review。Reed Business Information 2006年登記版權(quán)。www.scmr.com。艾芮譯。