管理大師彼得?杜拉克認(rèn)為，基本的經(jīng)濟(jì)資源將不再是資本（Capital）、自然資源（NaturalResources）或勞力（Labor），而將是知識(shí)（Knowledge）；知識(shí)員工將成為其中的主角。現(xiàn)實(shí)也印證了知識(shí)密集型產(chǎn)業(yè)的成長(zhǎng)率最高，并且它的價(jià)值與產(chǎn)值也最大。
　　
　　企業(yè)知識(shí)管理的概念
　　
　　用知識(shí)管理來形容企業(yè)的知識(shí)活動(dòng)過程，初始于美國(guó)的管理大師彼得?杜拉克，他在20世紀(jì)60年代提出了知識(shí)經(jīng)濟(jì)的萌芽階段；20世紀(jì)90年代初期，美國(guó)的一些公司，例如麥肯錫、埃森哲開展了卓有成效的內(nèi)部知識(shí)管理活動(dòng)，是知識(shí)管理實(shí)踐領(lǐng)域的引領(lǐng)者。目前，許多組織都愿意積極地投入，也都有各自期望的目標(biāo)，有些公司（惠普、麥肯錫等）還設(shè)立了首席知識(shí)官（CKO）的職位。可以說，知識(shí)管理是人類管理史上的一次偉大而深刻的革命。
　　不同的學(xué)者及企業(yè)家對(duì)知識(shí)管理有著不同的理解，筆者認(rèn)為，應(yīng)從知識(shí)管理的內(nèi)容、主要活動(dòng)及目的三方面對(duì)其全面定義：知識(shí)管理就是通過對(duì)存在于組織內(nèi)、外部的個(gè)人、群體或團(tuán)隊(duì)中有價(jià)值的知識(shí)進(jìn)行系統(tǒng)地定義、獲取、存儲(chǔ)、分享、轉(zhuǎn)移和利用等一系列活動(dòng)，以達(dá)到其幫助人們進(jìn)行知識(shí)交流、提高組織生存能力及競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的目的。
　　企業(yè)的知識(shí)管理，不僅有利于企業(yè)當(dāng)前核心業(yè)務(wù)活動(dòng)的改善和提高，也可以幫助企業(yè)錘煉長(zhǎng)期發(fā)展的能力，提高企業(yè)智商，是全球企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的發(fā)展趨勢(shì)。然而由于知識(shí)管理的實(shí)施是個(gè)權(quán)變的思考，沒有絕對(duì)的標(biāo)準(zhǔn)和最好的模板。目前企業(yè)對(duì)于知識(shí)管理的推行大都成效不佳，如果不排除實(shí)施道路上的障礙與阻力，企業(yè)就無(wú)法成功地實(shí)施知識(shí)管理。
　　
　　企業(yè)實(shí)施知識(shí)管理中存在的困難
　　
　?。ㄒ唬┲R(shí)的隱性
　　學(xué)者Nonaka和Takeuchi(1994)曾將知識(shí)分為顯性知識(shí)和隱性知識(shí)。顯性知識(shí)是指可以用文字、圖形或其他方式清楚表達(dá)的知識(shí)。隱性知識(shí)則深植在個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)、判斷、聯(lián)想和潛意識(shí)的心智模式內(nèi)，包括企業(yè)、經(jīng)營(yíng)者或員工的經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)、文化、習(xí)慣等，是屬于個(gè)人經(jīng)驗(yàn)與直覺的知識(shí)。對(duì)于企業(yè)來說也是如此，知識(shí)既包括存在于數(shù)據(jù)庫(kù)中的顯性知識(shí)，也包括員工頭腦中的隱性知識(shí)。隱性知識(shí)并不像有形資產(chǎn)或數(shù)據(jù)那樣清楚明確。如果不善加管理，員工則無(wú)法及時(shí)找到已經(jīng)存在的重要知識(shí)。忽略對(duì)隱性知識(shí)的管理，可能造成如下兩種后果：
　　其一，由于沒有及時(shí)進(jìn)行隱性知識(shí)的定義與存儲(chǔ)，公司內(nèi)部重復(fù)勞動(dòng)的現(xiàn)象比較嚴(yán)重，很多事情其實(shí)已經(jīng)有人做過了，有著寶貴的經(jīng)驗(yàn)和技巧，但是由于這些經(jīng)驗(yàn)與技巧沒有被發(fā)掘或記錄下來，新來的員工無(wú)法明確了解企業(yè)內(nèi)部存在哪些知識(shí)，仍須重頭再來。實(shí)施知識(shí)管理后，通過建立文檔、產(chǎn)品定義等方法，重復(fù)投資開發(fā)已存在的知識(shí)所產(chǎn)生的浪費(fèi)現(xiàn)象得到了有效控制。
　　其二，由于隱性知識(shí)的流失，造成了組織失憶。技術(shù)人員走時(shí)帶走技術(shù)，銷售人員走時(shí)帶走客戶，重要的隱性知識(shí)只掌握在幾個(gè)關(guān)鍵員工身上，重要能力很容易流失，甚至流向?qū)κ?。而后來的人又?duì)過去的事情不了解，企業(yè)因此流失了最重要的顧客、伙伴關(guān)系、業(yè)務(wù)和利潤(rùn)，甚至因某些核心員工的流失損害了組織的整合能力。

　?。ǘ┲R(shí)共享的失缺
　　知識(shí)共享是知識(shí)管理實(shí)現(xiàn)的前提和基礎(chǔ)。但是，它的充分實(shí)現(xiàn)又是極其困難的。根據(jù)統(tǒng)計(jì)，現(xiàn)在企業(yè)一般的知識(shí)都只掌握在少數(shù)幾個(gè)人手里，共享的狀況極不普遍，且有大于50%的知識(shí)資產(chǎn)（例如專利）因?yàn)闆]有充分共享而被荒廢，沒有產(chǎn)生應(yīng)有的價(jià)值。
　　知識(shí)共享最大的障礙來自于缺乏分享的意愿、動(dòng)機(jī)和習(xí)慣。人們花許多時(shí)間發(fā)展個(gè)人知識(shí)，以凸顯自己，這自然地引發(fā)所謂“知識(shí)即權(quán)力”的態(tài)度。傳統(tǒng)上，員工擔(dān)心自己辛苦獲得或因時(shí)間累積而得的知識(shí)與人分享后，職務(wù)將被取代，因此，不愿分享知識(shí)，這就造成了“越好的知識(shí)越不流傳”的現(xiàn)象。以布茲－愛倫－漢密頓（Booz，Allen&Hamilton）咨詢公司為例，在Booz公司原有的文化中，崇尚個(gè)人成就，漠視彼此合作，知識(shí)被當(dāng)成用來與同事們比較的個(gè)人資本。結(jié)果是已經(jīng)積累的經(jīng)驗(yàn)知識(shí)不能共享，造成很多信息在企業(yè)內(nèi)部的不流暢，這不僅僅是浪費(fèi)資源，而且嚴(yán)重影響了工作效率的提高。針對(duì)這種情況，公司采取了漸進(jìn)改良的方式，通過多種方式鼓勵(lì)和吸引員工們參與知識(shí)共享，以往公司內(nèi)部的知識(shí)封閉文化慢慢轉(zhuǎn)變?yōu)橹R(shí)共享文化。到1996年，Booz公司的知識(shí)管理系統(tǒng)已經(jīng)處于領(lǐng)先地位，建立起了覆蓋全球的基于Web的Intranet系統(tǒng)知識(shí)在線（KOL）。借助這個(gè)系統(tǒng)，公司內(nèi)商業(yè)咨詢部門的3500 名咨詢?nèi)藛T可以與全公司所有領(lǐng)域的專家進(jìn)行交流，以獲得有關(guān)業(yè)務(wù)培訓(xùn)、市場(chǎng)營(yíng)銷、案例研究等方面的知識(shí)。Booz公司通過知識(shí)共享獲得了空前的成功，休斯航天公司（HughosSpace&Community）也通過建立了知識(shí)存儲(chǔ)與共享的知識(shí)管理系統(tǒng)，讓從事設(shè)計(jì)工作的員工不必像過去一樣任何事情都需要自己做，而是快速地利用過去的設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)，不僅使每個(gè)太空飛行器節(jié)省了760~2500萬(wàn)美元，而且縮短了產(chǎn)品上市的時(shí)間。