中國(guó)運(yùn)動(dòng)企業(yè)的模仿與超越

　　“李寧”對(duì)耐克的模仿，尚停留在最容易復(fù)制的“明星代言”的營(yíng)銷方式和“輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)”的資本模式上?！袄顚帯钡倪@種跟隨策略取得了一定的效果：公司的毛利率和凈資產(chǎn)收益率較高。而這也使得“李寧”保持了較快的擴(kuò)張速度，其分銷網(wǎng)絡(luò)是國(guó)內(nèi)服裝和鞋類廠商中最廣的，2008年門店總數(shù)預(yù)計(jì)達(dá)到5000家。

　　問(wèn)題是，“李寧”的銷售收入增長(zhǎng)較慢。而耐克與銳步的競(jìng)爭(zhēng)歷史表明，銳步在毛利率、凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)均超過(guò)耐克的情況下，正是因?yàn)殇N售收入差距擴(kuò)大，逐漸喪失了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。數(shù)據(jù)說(shuō)明，銳步高市場(chǎng)推廣費(fèi)用的方式并未提高銷量，耐克實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品延伸是其制勝的關(guān)鍵。

　　國(guó)際巨頭的中國(guó)戰(zhàn)略及其均借延伸市場(chǎng)崛起的經(jīng)驗(yàn)顯示，目前的中國(guó)市場(chǎng)可能為“李寧”等制鞋企業(yè)提供了一個(gè)難得的從“模仿到超越”的機(jī)會(huì)。此外，上世紀(jì)90年代阿迪達(dá)斯趕超耐克的經(jīng)驗(yàn)說(shuō)明，利用收購(gòu)搶占優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)和差異化競(jìng)爭(zhēng)，也是完成這一轉(zhuǎn)變的有效方式。

　　李寧跟隨耐克:“輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)”模式特征明顯

　　截至2006年12月26日，在港上市的國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌“李寧”(02331.HK)近50天的平均股價(jià)達(dá)到9.86港元，市盈率超過(guò)60倍，總市值達(dá)116億港元。與目前大多數(shù)中國(guó)運(yùn)動(dòng)鞋廠商相比，“李寧”具有一個(gè)明顯的財(cái)務(wù)特征，就是其采用了耐克(Nike，紐約證交所代碼:NKE)首創(chuàng)的“輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)”模式，這也是其受到

　　“輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)”模式在上世紀(jì)80年代由耐克在運(yùn)動(dòng)鞋和運(yùn)動(dòng)服裝行業(yè)推行，目前已成為該行業(yè)的主流業(yè)務(wù)模式，也受到麥肯錫等國(guó)際咨詢機(jī)構(gòu)的廣泛推崇。簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是將大部分產(chǎn)品制造和零售分銷業(yè)務(wù)外包，自身集中于設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)和市場(chǎng)推廣業(yè)務(wù)，而市場(chǎng)推廣主要采用產(chǎn)品代言和廣告的方式，這樣就可以較低的投資資本獲得較高的回報(bào)率。

　　在該模式主導(dǎo)下，“李寧”并不像其他制鞋或時(shí)裝公司，如永恩國(guó)際(0210.HK，擁有女鞋品牌達(dá)芙妮)和寶姿(0589.HK)那樣擁有自己的制造工廠，公司的流動(dòng)資產(chǎn)比例較高而負(fù)債率較低，2005年末分別為92.44%和26.65%，而且現(xiàn)金活動(dòng)高度集中于經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)(表1)。

　　“輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)”模式依賴于建立廣闊的特許經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，根據(jù)公告，“李寧”在超過(guò)550個(gè)城市擁有4000家門店，計(jì)劃2008年達(dá)到5000家，其中特許經(jīng)銷店占總門店數(shù)量的89%，占總銷售額的77%，分銷網(wǎng)絡(luò)是國(guó)內(nèi)服裝和鞋類廠商中最廣的。此外，“重”市場(chǎng)推廣費(fèi)也是“輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)”的重要特征。“李寧”的產(chǎn)品研發(fā)和市場(chǎng)推廣費(fèi)2005年為4.21億元人民幣，占銷售收入的17%；其中市場(chǎng)推廣費(fèi)占銷售收入的15.4%，與阿迪達(dá)斯(Adidas，法蘭克福證交所代碼:ADSG)17%、耐克12%的比例差不多，而遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于永恩國(guó)際、寶姿等公司約4%的比例。

　　除了業(yè)務(wù)模式相似之外，“李寧”的市場(chǎng)定位和營(yíng)銷手法也與耐克越來(lái)越類似。從2003年底開(kāi)始，“李寧”將品牌推廣的軸心轉(zhuǎn)向耐克和阿迪達(dá)斯占據(jù)的高端市場(chǎng)；2004年初，又制訂了專業(yè)化發(fā)展籃球品類尤其是籃球鞋的策略，與耐克的傳統(tǒng)強(qiáng)項(xiàng)直接交鋒，并展開(kāi)了一系列贊助國(guó)際體育賽事和“明星代言”的市場(chǎng)推廣活動(dòng)：與NBA、ATP等達(dá)成合作伙伴關(guān)系，與奧尼爾、達(dá)蒙·瓊斯等NBA明星及法國(guó)、西班牙、蘇丹等多國(guó)奧運(yùn)代表隊(duì)簽定了品牌代言人合約。

　　效果利弊互現(xiàn):毛利率和凈資產(chǎn)收益率高，銷售收入增長(zhǎng)較慢

　　根據(jù)財(cái)報(bào)，2001-2005年間“李寧”的銷售收入年復(fù)合增長(zhǎng)率為38%，凈利潤(rùn)年復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到42%，平均毛利率高達(dá)47%(2005年耐克、阿迪達(dá)斯毛利率分別為44%和43%)。由于資產(chǎn)“輕”而營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率較高，“李寧”2005年的凈資產(chǎn)收益率達(dá)到16.09%，投資資本回報(bào)率(ROIC)達(dá)到27%。在市場(chǎng)地位方面，獨(dú)立中介公司零點(diǎn)咨詢2003年的調(diào)查表明，中國(guó)內(nèi)陸市場(chǎng)的前三大運(yùn)動(dòng)品牌分別為阿迪達(dá)斯、耐克和李寧。

　　從上述數(shù)據(jù)看，“李寧”的“輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)”模式取得了一定成功。但“李寧”的銷售收入增長(zhǎng)并不理想，其近年的增長(zhǎng)很大程度上得益于中國(guó)運(yùn)動(dòng)用品市場(chǎng)自身的迅速擴(kuò)張，而并非從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手獲得了新的市場(chǎng)份額。根據(jù)公司財(cái)報(bào)和獨(dú)立中介機(jī)構(gòu)前銳咨詢的調(diào)查結(jié)果，過(guò)去三年“李寧”的銷售收入年復(fù)合增長(zhǎng)率為39%，低于耐克和阿迪達(dá)斯的41%和66%，也就是說(shuō)，“李寧”同耐克、阿迪達(dá)斯的市場(chǎng)份額差距正在加大(圖1)。

　　公司財(cái)報(bào)還顯示，雖然“李寧”在消費(fèi)能力最強(qiáng)的一類大城市一直努力與耐克和阿迪達(dá)斯?fàn)帄Z市場(chǎng)份額，但收效甚微，上海和北京市場(chǎng)在公司收入構(gòu)成中的比重由2004年的10%下降到了2005年的7%，“李寧”已將銷售重點(diǎn)轉(zhuǎn)向二、三類城市。另一方面，公司的國(guó)際化進(jìn)程緩慢，國(guó)際市場(chǎng)僅占2005年總收入的1.3%。此外，為了彌補(bǔ)產(chǎn)品功能性不強(qiáng)的弱點(diǎn)，李寧投入研發(fā)費(fèi)用較高，約占銷售額2%，而阿迪達(dá)斯和耐克僅約占1%(耐克2000年以后不再披露研發(fā)費(fèi)用金額)，在銷售基數(shù)相差較大的情況下，李寧短期內(nèi)很難在設(shè)計(jì)和功能性上縮小與對(duì)手的差距，反而可能因費(fèi)用過(guò)大影響利潤(rùn)水平；而如果不保持較高研發(fā)和市場(chǎng)推廣支出，李寧又很難擺脫與安踏、匹克等國(guó)內(nèi)對(duì)手的低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)。

　　跟隨耐克:風(fēng)險(xiǎn)與超越的機(jī)會(huì)并存

　　耐克一直是中國(guó)和世界制鞋企業(yè)效仿的對(duì)象，耐克更是被麥肯錫認(rèn)為是全世界企業(yè)學(xué)習(xí)的標(biāo)桿，耐克創(chuàng)始人兼CEO菲爾·奈特(Phil Knight)曾對(duì)媒體表示：“想要打敗耐克，唯一的辦法就是全面而準(zhǔn)確地模仿我們，然后再找出不同點(diǎn)來(lái)各個(gè)擊破?！背俗钊菀讖?fù)制的“明星代言”的營(yíng)銷方式和“輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)”的資本模式，耐克保持持久競(jìng)爭(zhēng)力的訣竅究竟是什么？中國(guó)制鞋企業(yè)能從國(guó)際巨頭身上學(xué)到什么呢？ 銳步與耐克競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中的此消彼長(zhǎng)也許能夠給我們提供一部分答案(附文1)。

　　通過(guò)分析耐克與銳步兩個(gè)運(yùn)動(dòng)行業(yè)巨頭的競(jìng)爭(zhēng)我們發(fā)現(xiàn)，銳步市場(chǎng)推廣費(fèi)用高而收入并未增長(zhǎng)，這說(shuō)明簡(jiǎn)單模仿耐克進(jìn)行“輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)”風(fēng)險(xiǎn)很高，更重要的是，銳步正是因?yàn)榕c耐克的收入差距擴(kuò)大，而逐漸喪失了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，耐克則通過(guò)產(chǎn)品延伸實(shí)現(xiàn)了收入領(lǐng)先。這些可能是真正值得“李寧”和中國(guó)制鞋企業(yè)借鑒和模仿的。

　　運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)在一定程度上屬于一個(gè)時(shí)尚市場(chǎng)，消費(fèi)者口味變化很快，訂單不穩(wěn)定，對(duì)企業(yè)盈利的沖擊較大。“輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)”模式因?yàn)楣潭ǔ杀镜?，可以在一定程度上削減這種風(fēng)險(xiǎn)，所以被耐克采用和其他公司仿效。但是，即便是耐克自身，也曾在1987和1998年兩次受到消費(fèi)者喜好變化、延伸市場(chǎng)和差異化產(chǎn)品的巨大沖擊，這說(shuō)明市場(chǎng)后進(jìn)入者仍然存在“超越”的機(jī)會(huì)。

　　值得注意的是，耐克和阿迪達(dá)斯都把中國(guó)看作未來(lái)最重要的延伸市場(chǎng)，耐克計(jì)劃到2008年把目前的2300家中國(guó)門店擴(kuò)張到3400家；阿迪達(dá)斯計(jì)劃到2010年把目前的2500家中國(guó)門店增加一倍，并把2005年收購(gòu)的銳步中國(guó)門店以年增200-250家的速度擴(kuò)張，銷售收入到2010年達(dá)到12.8億美元，即2005-2010年間的目標(biāo)年復(fù)合增長(zhǎng)率為27.16%。三巨頭的中國(guó)戰(zhàn)略及其均借延伸市場(chǎng)崛起的經(jīng)驗(yàn)暗示，目前的中國(guó)市場(chǎng)可能為“李寧”等制鞋企業(yè)提供了一個(gè)難得的從“模仿到超越”的機(jī)會(huì)。而上世紀(jì)90年代阿迪達(dá)斯趕超耐克的經(jīng)驗(yàn)說(shuō)明，利用收購(gòu)搶占優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)和差異化競(jìng)爭(zhēng)，是完成這一轉(zhuǎn)變的一個(gè)有效方式(附文2)。-(《新財(cái)富》2007年01月號(hào)最新文章)