ERP“三步走”的具體價值是什么

digman2005 2007-01-19

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ERP“三步走”的具體價值是什么

發(fā)表時間：2005-11-29 8:49:19 來源：eNet硅谷動力作者：崔曉陽點擊 639 次

ERP123將ERP的實施過程分為三個階段。它充分考慮到企業(yè)管理水平提升的漸進性，避免實施中因急于開始工作、急于完成任務、匆忙上馬蠻干最終因急于求成而導致整個實施過程失敗的情況發(fā)生。

    1. 管理提升是漸進的

    任何企業(yè)上ERP系統(tǒng)都一定是為了提升企業(yè)的管理水平，然而，管理水平的提升卻遠比企業(yè)其他能力的提升要復雜得多。例如企業(yè)要提升生產能力：小規(guī)模的生產能力提升，或許就是增加一臺設備，或者增加一條生產線；大規(guī)模的生產能力提升則可能是新建一個車間。然而，不管是建車間、安裝生產線還是調整設備，一旦完成，肯定生產能力立刻就能得到提升。這個過程是每天都看得見，結果也是馬上就可顯現(xiàn)的。而且生產能力的提升并不一定涉及企業(yè)的方方面面，企業(yè)的相關變化也就不多。ERP提升企業(yè)管理水平過程的復雜性就表現(xiàn)在：企業(yè)管理的改變一定涉及企業(yè)的方方面面，特別是要涉及所有管理人員觀念的轉變。

    中國的改革已經經歷了二十多年，回顧這段改革的歷史時，很早就有權威人士這樣評價：改革其實就是人的觀念的改變。企業(yè)上ERP提升管理水平，就是企業(yè)的改革，不能指望企業(yè)的所有管理人員在短期內觀念就完全得到轉變，這個過程一定是一個相對較長時間的漸進過程，特別是在ERP的實施過程中可能還會有管理人員權限的變更，這也是一個延緩實施進程的因素。過去實施ERP的經驗已經證明，如果認識不到這一點，以為ERP只是一般的計算機項目，計算機安裝完畢之后就應該可以完成，那必然會導致實施失敗。

    ERP123將ERP的實施過程分為三個階段。它充分考慮到企業(yè)管理水平提升的漸進性，避免實施中因急于開始工作、急于完成任務、匆忙上馬蠻干最終因急于求成而導致整個實施過程失敗的情況發(fā)生。

    2. 投資風險必須控制

    企業(yè)信息化建設是一項比較復雜的工作，其所需的軟硬件投資是比較大的，特別是考慮到管理軟件投資的一些特點就更是如此了。ERP的投資需要一種整體的考慮，如果沒有整體規(guī)劃，今天請一家做一個財務系統(tǒng)，明天請另一家做一個進銷存系統(tǒng)，以后再做生產管理系統(tǒng)，其結果必然是造成巨大的浪費，這就是所謂的ERP投資黑洞。這種隨意開發(fā)實施企業(yè)ERP系統(tǒng)的做法，給企業(yè)造成的危害不僅僅是資金投入的浪費，更可怕的是它不能使企業(yè)享受到ERP給企業(yè)帶來的管理進步，反而會極大地挫傷企業(yè)管理人員對實施ERP的積極性，并且這種做法的結果往往只能推翻重來。

    ERP123是采用IT規(guī)劃的方法，對項目進行整體規(guī)劃、分步實施的最有效的投資ERP的風險控制方法。一般來說，ERP123可以從這樣幾個方面來解決實施ERP的風險控制問題：企業(yè)需要實施什么樣的ERP系統(tǒng)，企業(yè)應該按照什么樣的實施順序來實施ERP系統(tǒng)，企業(yè)如何對ERP系統(tǒng)進行分步投入，如何評價每一步投入給企業(yè)帶來的好處。

    ERP123使得投資ERP的風險成為看得見的，從而也就成為可控制的，同時還能完全充分地利用已經進行的投資。即對ERP2的投入是在ERP1的基礎上進行的，完全沒有重復投入，而投資ERP3時同樣如此。采用這種方式來控制企業(yè)實施ERP的投資風險，要求企業(yè)只能選擇同一個ERP產品進行應用實施，至少在企業(yè)的核心應用模塊中必須如此。否則企業(yè)信息化管理系統(tǒng)中就很難做到數(shù)據的標準化和統(tǒng)一性，而這種標準化和統(tǒng)一性恰恰是ERP能給企業(yè)帶來好處的最根本的基礎。沒有這個基礎就根本無法映射企業(yè)管理職能間的密不可分的關聯(lián)關系，也就無從達到整體應用效果。以往實施企業(yè)信息化管理的教訓已經充分地為今天實施ERP的企業(yè)警示了這一點。不難找出這樣的案例：一個利稅達到百億級的企業(yè)，投資企業(yè)信息化管理花費了上億的投入，分別實施了企業(yè)的各種子系統(tǒng)，理想中將各個子系統(tǒng)之間的接口做好就完成了整體ERP系統(tǒng)，結果當他們做接口時才發(fā)現(xiàn)，原來這種接口根本就是做不完的。銷售、財務、生產、采購之間的密切關聯(lián)又豈是通過做接口可以滿足的？最終這樣的系統(tǒng)只能推翻重來。大企業(yè)如此，小的企業(yè)又何嘗不是如此？管理職能間的密切關聯(lián)并不隨企業(yè)的規(guī)模大小而改變。

    3. 實施能力需要積累

    首先讓我們擇錄“博銳管理在線 ”2005年初發(fā)表的一篇題為“企業(yè)ERP實施能力成熟度分析”的文章中的一段文字，來做為對初期實施ERP企業(yè)實施能力的認識。這段文字如下：

    初始級的企業(yè)在項目組織上也存在問題，企業(yè)不具備穩(wěn)定的ERP實施環(huán)境和維護環(huán)境，整個項目的成熟能力取決于某幾個人的個人能力。如果實施主力不能如期完成任務，企業(yè)領導就換人，使得項目的主觀性、個人英雄主義濃厚。如果項目偶爾取得成功，往往是在黑暗中摸索了一段時間、經歷了見不到天日的膽戰(zhàn)心驚后才取得的成功，以致于項目負責人發(fā)現(xiàn)走出黑暗后對成功感到后怕，不敢繼續(xù)擴大實施的戰(zhàn)果。因此，初始級的實施成功一般付出了超過預算和超過工期的代價，而且在項目組織上往往讓信息主管感到“先任信息主管成為烈士后自己才革命成功”。此外，初始級別的ERP項目成功與否在很大程度上還取決于軟件公司的支持力度和實施能手的開發(fā)經驗，如果能干的實施人員不能留住，或者ERP軟件公司出現(xiàn)人員變動，項目就將陷入接近癱瘓的狀態(tài)。

    上面這段文字某種程度上反映了企業(yè)初始實施ERP的一種普遍狀況，字里行間隱喻著對ERP的一種神秘感，不知從何入手，僥幸取得成功，個人英雄主義濃厚。其實ERP的實施并沒有可怕到“暗無天日”和“膽戰(zhàn)心驚”的地步，關鍵在于如何具備實施能力。ERP的實施能力源于兩個方面，即軟件供應商的實施能力和企業(yè)的實施能力。軟件供應商的實施能力在于對軟件的透徹解析及相類似企業(yè)的應用承襲，而企業(yè)自身的實施能力則在于對本企業(yè)業(yè)務的透徹理解和應用需求設計。比較這兩個方面的實施能力，軟件供應商的實施能力是相對固定的，也是相對被動的。而企業(yè)自身的實施能力則是動態(tài)的(特別對于初始實施ERP的企業(yè))，而且是主動的。所以企業(yè)ERP實施的成功較大程度上是取決于企業(yè)的實施能力，但不可能要求企業(yè)一開始就有較強的實施能力，企業(yè)的實施能力一定是一個逐步積累達到較強的過程。

    ERP123就是充分考慮到了企業(yè)實施ERP的能力必須經過一定過程的積累才能夠具備，從而將ERP的實施分為由簡到繁三個階段，極大地降低了初始實施ERP的難度，便于企業(yè)實施能力的積累，提高實施ERP的成功率。