昨天，網(wǎng)友“博采眾長，獨善其身”給我提了一個非常難的問題：如何看待華為的韌力（Resilience）呢?
華為所走過的這條從獨立自主到國內(nèi)合作的“民族主義”，到逐步“門戶開放”，先與國際企業(yè)進(jìn)行技術(shù)及市場合作，再到合資，最終通過整體的資本融合，成為一名“國際主義”者的基本歷程,是成功的必由之路嗎?針對這幾個階段,有無更好的選擇?這其實也是一直困擾著我的問題，我也沒有更好的答案，但是我想展開來說說，不對之處，也請指正。

  第二，在這個開放性的世界中，要打造全球品牌，難！全世界據(jù)說廣告最好的四塊黃金地段是巴黎、紐約時代廣場、日本的銀座、香港維多利亞灣，這些地方我們都做了，中國人都覺得很好，很振奮，但這要錢。日本銀座就這一塊，每年發(fā)布費幾億日元，我在日本一年可能都賺不了多少錢，開始就要賠錢，通過賠錢贏得知名度到最后的美譽(yù)度。

  第三，市場換不來技術(shù)。有一次，中國家電代表團(tuán)到美國一家世界級的家電公司去參觀，這里面有海爾的兩個人，結(jié)果這家美國公司看了名單以后說必須把這兩個人去掉，因為人家認(rèn)為海爾是他們的競爭對手，其實還遠(yuǎn)遠(yuǎn)談不上競爭。

  第四，品牌買不來。中國企業(yè)只能買到死的資產(chǎn)，而品牌是活的文化；你要得到文化，首先你自己必須是更強(qiáng)勢的文化。說到底，品牌必須靠自己創(chuàng)造，別人不可能恩賜給你。

  那么，品牌怎么創(chuàng)造呢？張瑞敏認(rèn)為靠兩點：速度和差異化。所謂速度，他說：“我很欣賞NBA，它對企業(yè)有作用就是空中接力，這個過程中球始終沒有落地。企業(yè)的所謂速度就是不落地，物料、資金、研發(fā)24小時不落地。有了這個，你就是世界第一，這是我們方向和目標(biāo)?！倍^差異化，就是在技術(shù)、產(chǎn)品和管理等方面的創(chuàng)新。他特別強(qiáng)調(diào)了管理的創(chuàng)新，海爾已經(jīng)做了多年的“信息化日清、人單合一”、SBU（small business unit）等管理變革。

  在張瑞敏發(fā)言的同時，臺下的柳傳志托腮認(rèn)真地聽著，顯然他也有同樣的感受。接著上臺的他也用了一個類似的比喻，說聯(lián)想的利潤就像是毛巾擰水。

  柳傳志認(rèn)為，品牌＝信譽(yù)＋能力＋表現(xiàn)。信譽(yù)是一個企業(yè)長期誠信的積累，這是天長日久積累出來的。能力包括產(chǎn)品、服務(wù)、質(zhì)量等外在能力，也包括管理、文化、資金等內(nèi)在能力，因此品牌的較量實際上也是企業(yè)能力的較量，中國企業(yè)走向海外最大的難度也就在這里。 第三個是表現(xiàn)，也就是怎么讓人知道你有這個信譽(yù)和能力，這就是宣傳。

  不管是張瑞敏還是柳傳志，都提到了管理創(chuàng)新的重要性，前面網(wǎng)友提到的所謂“韌力”，其實就是一種組織內(nèi)在的去適應(yīng)不斷產(chǎn)生的非連續(xù)性的變化的能力，就是管理創(chuàng)新的能力。在過去20年的時間里，海爾和聯(lián)想之所以能夠在眾多的競爭對手當(dāng)中脫穎而出，就在于他們能夠因勢利導(dǎo)，不斷地進(jìn)行管理創(chuàng)新。聯(lián)想的“貿(mào)工技”路線，其實就是一個不斷調(diào)整公司商業(yè)模式的過程，海爾也是不斷地推出例如“S大腳印”、“吃休克魚”、“SBU”等管理變革。為什么他們要不停地折騰自己呢？因為如果他們自己不折騰自己，就會被別人折騰死。在這個過程中，企業(yè)逐漸具備了自適應(yīng)能力，也就是“韌力”。具備了這種力的企業(yè)也就具備了基業(yè)長青的基本條件。國外企業(yè)的情況也是如此，IBM、HP、GE等世界級企業(yè)為什么經(jīng)歷了很多次危機(jī)卻仍能屹立不倒，也是在于他們自身的“韌力”。

  從反面來說，如果一家企業(yè)不具備這種“韌力”，即使它學(xué)GE、華為、聯(lián)想、海爾學(xué)得再像，也不過是學(xué)到了皮毛，仍然不能保證不出問題。德隆號稱學(xué)GE，最后卻跨掉了；港灣和華為就像一個模子里刻出來的，最終卻煙消云散。別人的東西是好的，但是如果你只是照搬過來，沒有加入適合自己企業(yè)的獨特的東西，最后往往就會事與愿違。我們看到全球最知名的管理咨詢公司麥肯錫在中國卻接連失手，其中很重要的一個原因就是麥肯錫只是“授人以魚”，并沒有“授人以漁”。

  回到第二個問題：華為走了一條從獨立自主到國內(nèi)合作的“民族主義”，到逐步“門戶開放”，先與國際企業(yè)進(jìn)行技術(shù)及市場合作，再到合資，最終通過整體的資本融合，成為一名“國際主義”者的道路。是不是所有的中國企業(yè)都要這么走呢？

  其實，華為與聯(lián)想和海爾走的路就有很大的不同。如果按照“微笑曲線”來看，華為取的是技術(shù)研發(fā)領(lǐng)先的那一端，而聯(lián)想和海爾走的是品牌的另一端。為什么這么走呢？華為做的是B2B，通信設(shè)備行業(yè)仍處于技術(shù)驅(qū)動之下；聯(lián)想和海爾則主要是B2C，所在行業(yè)已經(jīng)是成本致勝了。我相信，如果任正非去做PC，他必然也會走“貿(mào)工技”，而不是很早就去研發(fā)自己的技術(shù)。不幸的是，他一開始選擇了通信設(shè)備這個行業(yè)，他只能這么走下去。柳傳志先生曾經(jīng)說過從南坡和北坡都能爬上珠峰，奧秘就在于此。

  但是，無論從哪邊爬山，你都需要采取相同的步驟：先建立大本營、運(yùn)送輜重糧草、選擇有利的天氣、組成突擊隊，等等。當(dāng)你處在山腳下的時候，你都需要做同樣的事情。20年前，華為、聯(lián)想、海爾就在“山腳”下；為了成就世界級的企業(yè)，他們確實都經(jīng)歷了與國際企業(yè)合作、合資、資本融合等過程，這也是他們那個時代成立的企業(yè)所必須走的過程。對于大多數(shù)的中國企業(yè)來說，你需要評估一下自己所處的位置，仍然和當(dāng)年的華為差不多的話，你可能還是要走這么一個過程。

  當(dāng)然，平坦的世界有一個好處就是相對來說珠峰的高度降低了，或者說你現(xiàn)在站的位置可能已經(jīng)在半山腰了。在這個論壇上，柳傳志也談到了自己原來做企業(yè)完全靠自身積累，做得非?？?。后來，聯(lián)想能夠?qū)崿F(xiàn)騰飛其實也與在香港上市、有了資本市場的支持有很大關(guān)系。

  對于新創(chuàng)的一些中國企業(yè)來說，機(jī)會已經(jīng)大不相同。如果你有好的技術(shù)、好的商業(yè)模式，甚至是好的個人品牌，你可能根本就不需要從頭做起，而是可以乘坐直升飛機(jī)直上半山腰。這幾年，出現(xiàn)了類似百度、分眾、展訊、中星微這樣的企業(yè)，他們本身的起點就頗高。但是，直升飛機(jī)還不可能將你送上峰頂，在余下的攀登過程中，還是要注意基本的問題，這就是任何一家企業(yè)都要面對的管理問題。

  雖然離山頂只剩最后的幾百米了，但是千萬還是要保持好心態(tài)。張瑞敏說最重要的一點就是要心靜，世界名牌不是一蹴而就的；柳傳志說不明白為什么如今很多年輕企業(yè)家都那么著急；任正非認(rèn)為華為十年內(nèi)不要提世界級企業(yè)；他們這種良好的心態(tài)確實值得所有的中國企業(yè)學(xué)習(xí)。在這里向他們致敬！