人才流失問題一直是理論界和企業(yè)管理者關(guān)注的焦點，但遺憾的是，眾多的學者往往僅僅從人才隸屬關(guān)系的改變來界定人才的流失，并據(jù)此制訂阻塞人才外流的種種規(guī)章制度。不可否認，一些專家的“絕招”的確可以將一部分人才的“軀體”困在企業(yè)，從而大大地降低人才流失率。然而依筆者看來，企業(yè)煞費苦心追求的這種形式上的人才低流失率其實根本沒有多少實際價值。因為對于企業(yè)核心競爭力的能量之源——知識型員工來說，他們的工作績效取決于工作努力，而非工作時間。困住員工的身體只是確保他們的工作時間不外流，但無法確保他們的工作努力不外流。鑒于此，研究知識型人才工作努力的流失問題（即人才的隱性流失）更加具有決定性的意義。

　　人才隱性流失是指，在本人的人事隸屬關(guān)系不發(fā)生變化的前提下，其大腦興奮點已向其它單位或行業(yè)轉(zhuǎn)移，從而弱化本職工作效率的一種行為，“身在曹營心在漢”是對其表現(xiàn)形式的最生動寫照。

　　人才隱性流失的原因很多，可分為企業(yè)不可控因素（主要是企業(yè)外部市場的誘惑力和人才自身因素）和可控因素（主要是企業(yè)自身的管理哲學和具體的管理方式）兩大類。對于不可調(diào)控因素，企業(yè)只能是因勢利導、疏通渠道；而對于可控因素，企業(yè)則應(yīng)進行深刻的反思，以便最大限度地降低人才隱性流失率，打造充滿戰(zhàn)斗力、競爭力的人才隊伍。
　　（一）從企業(yè)的管理理念來看

　　在很多領(lǐng)導者看來，以最低限度的人力成本獲取最大限度的經(jīng)營利潤是企業(yè)管理的至高境界，這種管理理念也理所當然地成為了眾多企業(yè)制訂各項人才管理制度的出發(fā)點和落腳點。單純從經(jīng)濟學的角度來看，這種經(jīng)營哲學是非常理想化的，只不過要滿足兩個附加條件：其一，企業(yè)管理者能夠及時掌握足夠的信息來確切地判定員工的工作效率，即員工的工作努力程度是可以科學地測量的；其二，外部勞動力市場能夠及時并且保質(zhì)保量地為企業(yè)提供所需要的各類人才，即不存在人才短缺現(xiàn)象。在一個勞動力極其富裕的國家或地區(qū)，對于從事簡單勞動（即工作績效可以用勞動時間計量）的員工來說，這兩個條件是近似成立的。泰勒的科學管理就是以此為理論支撐的。毫無疑問，對于從事創(chuàng)新勞動的知識型員工來說這兩個條件顯然都是不成立的，但某些“高明”的領(lǐng)導者卻想當然地認為這兩個條件在我國是滿足的，所以就抱著這種成本管理思想不放。殊不知，領(lǐng)導者的這種作法其實是對人才稀缺性的漠視和對人才所從事的創(chuàng)造性勞動的否定。其最直接的結(jié)果必然是，知識型員工為迎合企業(yè)的管理理念，將自己所支付的勞動予以簡單化，只留給企業(yè)“勞動時間”，而讓“勞動努力”悄悄外流。

　?。ǘ钠髽I(yè)的考評思路來看

　　在人力資源管理中，績效考評的地位無疑是舉足輕重的，甚至可以說，績效考評的質(zhì)量制約著人力資源管理的水平。正是基于這一點，績效考評的方法才得以不斷翻新，考評手段越來越趨于科學化、民主化。不得不承認，近年來我國企業(yè)在員工考評方法的選擇上的確邁出了很大一步，不少企業(yè)還不惜重金引進國外流行的考評方法，如360度績效考評等。但遺憾的是，我們只是引進了國外先進考評方法的“外殼”，卻沒有領(lǐng)會其“精髓”，不少企業(yè)還僅僅是把考評結(jié)果作為發(fā)放員工工資的依據(jù)。在國外，績效考評的主要作用是通過對員工潛力的科學評價，改善員工的職業(yè)生涯發(fā)展路徑，從而留住核心員工的心，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的不斷提升，制訂報酬方案僅僅是考評目的的一個分枝而已。所以說，考評出發(fā)點的錯位和我們固有的感情化的評價觀念埋沒了先進考評方法的科學性，使考評陷入了一個“好人”驅(qū)逐“能人”的怪圈。員工為了在考評中多撈“分數(shù)”，紛紛由“精于做事”轉(zhuǎn)向“努力做人”。在這種情況下，企業(yè)出現(xiàn)上下一團和氣、整體績效下滑的現(xiàn)象也就不足為怪了。

　　（三）從企業(yè)的激勵手段來看

　　報酬是作為個人勞動的回報而得到的各種類型的酬勞，分經(jīng)濟報酬和非經(jīng)濟報酬兩大類。對于文化層次較低而又胸無大志的工人來說，提高工資水平也許是最好的激勵方法；但對于知識型員工來說，從事富有挑戰(zhàn)性的工作、獲得更多的發(fā)展機會則具有更大的激勵作用。盡管很多企業(yè)領(lǐng)導者意識到了這一點，但一方面鑒于重新設(shè)計工作的繁瑣性，另一方面他們也擔心能力較強的員工職位升遷以后會對他們的領(lǐng)導地位造成威脅，所以他們一般不愿意真心為知識型員工搭建施展才華的寬闊舞臺，而是更傾向于采用“以薪換心”的幼稚手段來籠絡(luò)人才。根據(jù)赫茲伯格的雙因素理論，工資屬于保健因素，而非激勵因素。知識型員工的忠誠之心僅僅隸屬于自己所追求的事業(yè)，而非自己所在的公司，當他們發(fā)覺企業(yè)不能為他們提供順暢的職業(yè)發(fā)展道路時，他們會毫不猶豫地將獻身事業(yè)的滿腔熱血灑向企業(yè)之外，要么毅然決然地遠走高飛，要么只把領(lǐng)取“計時工資”的軀體留在企業(yè)。

　?。ㄋ模钠髽I(yè)的領(lǐng)導方式來看 

　　領(lǐng)導方式是企業(yè)經(jīng)營哲學和領(lǐng)導者個人修養(yǎng)的外在表現(xiàn)。一個以最低人力成本獲取最大經(jīng)營利潤為導向的企業(yè)，其管理風格必然是，以工作任務(wù)為中心，漠視員工個人的潛在需求和實際感受，通過制訂一系列強制性的規(guī)章制度來盡力扼殺一切可能導致企業(yè)成本上漲的思想和行為。馬斯洛的需求層次論告訴我們，每個人都有受尊重的需求。對于知識型員工來說，他們尤其希望自己的勞動成果能夠得到企業(yè)領(lǐng)導者的認可。但我們也不得不承認，從事創(chuàng)新性的工作總會面臨著失敗的風險。一旦知識型員工不能如期讓企業(yè)收回所投入的成本，領(lǐng)導者往往就會對員工的個人品質(zhì)和能力產(chǎn)生懷疑，不再委以重任。長此以往，那些希望鉆研的員工豈敢再顯鋒芒？另外，一些領(lǐng)導為了顯示其“卓越”的領(lǐng)導才能，總是喜歡對員工的工作指手畫腳，甚至強迫員工接納他們的“高見”。這種居高臨下的領(lǐng)導方式無疑令喜歡自主性和能動性工作的知識型員工大為反感，更何況在專業(yè)越來越細化的今天，在某些具體問題上，有時領(lǐng)導者的“高見”在下屬看來是何等的幼稚！