代表實(shí)踐：寶馬、李寧、宜家的重新定位。

　　最近，由于某熱播影片對(duì)寶馬“為富不仁”的調(diào)侃，這個(gè)汽車業(yè)奢侈品牌在中國市場的再定位問題引起了很多人的注意。事實(shí)上，這一年里，不光是寶馬，還有李寧、宜家、飛利浦……就連紅旗這個(gè)在國人心目中有著特殊地位的品牌也在再定位的路上艱難前行。

　　品牌定位是指為某個(gè)特定品牌確定一個(gè)適當(dāng)?shù)氖袌鑫恢?，以吸引目?biāo)顧客。市場不是靜止的，品牌的定位也不能一勞永逸。正如營銷學(xué)之父菲利普·科特勒在《營銷管理》中所認(rèn)為的那樣：也許一種品牌在市場上最初的定位是適宜的，但當(dāng)“消費(fèi)者愛好偏移”或“競爭品牌逼近”時(shí)，它可能不得不面對(duì)重新定位的問題。

　　可見，品牌的定位總是與競爭者、消費(fèi)者以及品牌自身這三個(gè)因素相伴而行，而再定位則是為了治愈對(duì)這三個(gè)因素認(rèn)識(shí)不清而引發(fā)的三種病癥?！?

　　區(qū)別競爭對(duì)手

　　很多品牌長著相似的面孔，它們以相近的價(jià)格向同類顧客出售近似的產(chǎn)品。這是由于企業(yè)患上了競爭近視癥——不是想辦法超越對(duì)手，而是模仿競爭對(duì)手來給自己的品牌定位。

　　這個(gè)時(shí)候，你只有通過再定位來塑造一張不同的面孔，與競爭品牌形成區(qū)隔，才能從同質(zhì)化競爭的泥潭中解脫出來。

　　首先要做的是對(duì)競爭品牌的定位進(jìn)行深度了解，找出其空檔。這個(gè)空檔可以是被競爭品牌忽略的消費(fèi)人群，如麥當(dāng)勞退出競爭激烈的家庭市場，轉(zhuǎn)而針對(duì)尚未被競爭對(duì)手占領(lǐng)的年輕人市場來對(duì)品牌進(jìn)行重新定位；也可以是與競爭品牌不同的核心價(jià)值訴求，如旺旺果凍在初入市場時(shí)，曾比照喜之郎等知名果凍品牌給自己定位，結(jié)果沒有成功，后來經(jīng)過對(duì)果凍市場的仔細(xì)研究，發(fā)現(xiàn)果凍品牌大多訴求“溫馨、親情”、“健康、營養(yǎng)”，于是旺旺果凍提出與眾不同的“快樂”主張，將自己定位為“快樂的果凍”。

　　而王老吉走得更遠(yuǎn)，它將再定位的目光投向了行業(yè)之外。王老吉原來的定位是“中藥涼茶”，而消費(fèi)者普遍認(rèn)為“藥”是無需也不能經(jīng)常飲用的。為此，王老吉跳出藥茶行業(yè)，賦予自己一張飲料的面孔——“預(yù)防上火的飲料”。王老吉的重新定位使得它在2004年成功登入肯德基連鎖，與百事可樂等國際飲料品牌站在了同一起跑線上。

　　由于太多品牌的進(jìn)入，消費(fèi)者的大腦已經(jīng)是一塊滿得滴水的海綿，只有擠掉已有的內(nèi)容才能吸收新的信息。所以，在給自己的品牌重新定位的時(shí)候，別忘了順手一擊，對(duì)競爭品牌進(jìn)行“負(fù)面定位”。即你的品牌新定位不僅要能反映本品牌的優(yōu)勢，還要能反映競爭品牌的劣勢。

　　進(jìn)行“負(fù)面定位”的關(guān)鍵在于瞄準(zhǔn)競爭對(duì)手的弱點(diǎn)。漢堡王初入市場時(shí)，曾試圖抄襲麥當(dāng)勞的優(yōu)勢，然而它沒有成功。后來它發(fā)現(xiàn)麥當(dāng)勞是“兒童拖著父母去的地方”，而有些孩子不愿被視為兒童。于是漢堡王將目標(biāo)客戶重新定位為年紀(jì)稍長的消費(fèi)人群，長大了去嘗漢堡王用火烘烤的口味。這樣的定位把麥當(dāng)勞定義為“小孩子的地方”。從而吸引了那些不想被視為兒童的孩子們。

　　重新定義目標(biāo)顧客

　　品牌的價(jià)值來自于目標(biāo)顧客對(duì)品牌的忠誠基礎(chǔ)上產(chǎn)生的購買行為。只有獲得了目標(biāo)顧客的認(rèn)同，品牌才具有了鑒別和保護(hù)商品的作用。

　　如果一個(gè)品牌不被目標(biāo)顧客認(rèn)同，這個(gè)品牌便患上目標(biāo)偏移癥。病因主要有兩個(gè)：一是進(jìn)入新市場時(shí)照搬品牌在原有市場的定位；二是當(dāng)目標(biāo)用戶變化仍堅(jiān)持原有的品牌定位。

　　在中國市場上，寶馬目標(biāo)用戶的偏移最為引人注目。作為運(yùn)動(dòng)和操控性能突出的豪華轎車品牌，寶馬的定位是“喜歡享受駕駛樂趣的專業(yè)人士”。而在中國，寶馬卻被認(rèn)為是暴富階層用來炫耀身份的道具，并且經(jīng)常與“為富不仁”相聯(lián)系。

　　在銷量下滑的同時(shí)，寶馬也終于意識(shí)到中國市場的特殊性——對(duì)于中國“喜歡享受駕駛樂趣的專業(yè)人士”來說，寶馬的高價(jià)位是一道很難跨越的屏障。在這種情況下，如果背離市場需求照搬其在歐洲的定位，會(huì)造成更多目標(biāo)用戶的流失。為此，國產(chǎn)寶馬在2005年進(jìn)行了最高10萬元的價(jià)格下調(diào)，以求走出“有錢人”的奢侈品，甚至是炫耀性的奢侈品的定位，將它的目標(biāo)客戶群重新定義為有知識(shí)有品味的成功人士。

　　宜家的情況又有些不同。8年前，宜家以高檔時(shí)尚的形象進(jìn)入中國市場，然而隨著中國家居市場的逐漸開放和發(fā)展，消費(fèi)者在悄悄地發(fā)生著變化，那些既想要高格調(diào)又付不起高價(jià)格的年輕人也經(jīng)常光顧宜家。這時(shí)，宜家沒有堅(jiān)持原有的高端定位，而是鎖定那些家庭月平均收入3,350元以上的工薪階層，重新定位自己的目標(biāo)顧客，并針對(duì)其消費(fèi)能力對(duì)在中國銷售的1,000種商品進(jìn)行降價(jià)銷售，最大降幅達(dá)到65%。宜家希望借此回到其在歐美取得極大成功的“家居便利店”定位，扭轉(zhuǎn)其在中國市場銷售量逐年遞減的趨勢。

　　只有來自內(nèi)心的力量才能持久，重新定位后的品牌要獲得消費(fèi)者的忠誠，就必須從內(nèi)心打動(dòng)目標(biāo)顧客，引起目標(biāo)顧客的情感共鳴。這就需要企業(yè)針對(duì)目標(biāo)消費(fèi)者的心理特征、性格愛好，以其容易接受的方式與他們進(jìn)行互動(dòng)。

　　寶馬在中國市場的目標(biāo)消費(fèi)者是有教養(yǎng)和不錯(cuò)職業(yè)的中產(chǎn)階層，他們無論是對(duì)家庭，還是對(duì)社會(huì)，都有較強(qiáng)的責(zé)任心。為此，寶馬進(jìn)行了一系列的企業(yè)公益性的贊助活動(dòng)，還引進(jìn)一批高雅文化和藝術(shù)交流項(xiàng)目，并積極開展中德之間人才和技術(shù)的培養(yǎng)和交往。

　　實(shí)現(xiàn)有效價(jià)值傳遞的重要一步，就是直接針對(duì)目標(biāo)消費(fèi)群進(jìn)行傳播，激發(fā)他們的購買欲望，進(jìn)而促使其將購買欲望轉(zhuǎn)化為實(shí)際的購買行動(dòng)。

　　宜家的員工會(huì)適時(shí)到顧客家中拜訪，了解普通家庭的現(xiàn)實(shí)狀況。因?yàn)楸本╊櫩透矚g在網(wǎng)上聊天，北京宜家還專門成立了宜家粉絲博客，增加與顧客的交流機(jī)會(huì)。寶馬在重新定位以后，對(duì)一些特別鎖定的目標(biāo)客戶開展了特別項(xiàng)目：如每月定期和某些主要的新聞?dòng)浾呔蹠?huì)；和一些媒介代表探討汽車的功能；和特別目標(biāo)客戶群嘗試七系列的寶馬；對(duì)已經(jīng)購車的車主開展教育、培訓(xùn)，經(jīng)常提醒他們遵守交通安全法規(guī)，并開展兒童安全教育方面的工作等等。這使寶馬創(chuàng)造和顧客直接接觸的機(jī)會(huì)，傳達(dá)許多不同的訊息。

　　重塑品牌個(gè)性

　　廣告大師奧格威認(rèn)為：“最終決定品牌的市場地位的是品牌本身的性格，而不是產(chǎn)品間微不足道的差異。”這個(gè)性格，便是品牌的個(gè)性。由于消費(fèi)者的購買多具有非專家購買的特點(diǎn)，購買過程中存在信息不對(duì)稱問題，他們決定買或不買某一產(chǎn)品很大程度上取決于該品牌是否具有鮮明的個(gè)性。

　　耐克的“Just do it”表達(dá)了其叛逆張揚(yáng)的個(gè)性。阿迪達(dá)斯讓人想到30多歲的成功男士，個(gè)性穩(wěn)健。而李寧品牌在消費(fèi)者心中有著各種個(gè)性，比如運(yùn)動(dòng)的、榮譽(yù)的、親和的、民族的等等。飛利浦呢？消費(fèi)者似乎總也弄不清這個(gè)歐洲電子業(yè)巨頭到底是賣剃須刀的公司還是制造CT機(jī)的大佬。

　　當(dāng)消費(fèi)者對(duì)品牌的印象不一致或模糊時(shí)，這個(gè)品牌便患上了個(gè)性分裂癥。因?yàn)閭€(gè)性分裂癥，品牌價(jià)值會(huì)遭到消解——1997年到2001年間，李寧的銷售量一直停滯不前；2000年左右，飛利浦的銷量已連續(xù)7個(gè)季度下滑——這兩個(gè)著名品牌都面臨著遠(yuǎn)離消費(fèi)者的危險(xiǎn)。

　　引發(fā)個(gè)性分裂癥的原因之一在于品牌本身定位不明。如飛利浦，其產(chǎn)品從小家電、照明、消費(fèi)電子、半導(dǎo)體到醫(yī)療系統(tǒng)全線鋪開，沒有人會(huì)否認(rèn)它的知名度，但很少有人會(huì)概括出它的特性。直到飛利浦將其麾下的五大業(yè)務(wù)部門重新整合為“醫(yī)療保健、時(shí)尚生活和核心技術(shù)”，并在2004年啟用“sense and simplicity”（精于心、簡于形）的品牌主張，飛利浦的新個(gè)性才清晰起來。

　　品牌傳播過程中的不統(tǒng)一現(xiàn)象也會(huì)引發(fā)個(gè)性分裂癥。如李寧公司在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、贊助活動(dòng)、形象及產(chǎn)品廣告、開店風(fēng)格，乃至形象代言人的選擇上都存在不統(tǒng)一、不連續(xù)的問題。在確立了“激發(fā)潛能，超越自我”的品牌新個(gè)性后，李寧公司統(tǒng)一了對(duì)外口徑，除了確定“因?yàn)閷I(yè)，一切皆有可能”為統(tǒng)一廣告語，還通過專賣店、公關(guān)活動(dòng)，甚至包裝袋各種途徑詮釋“可能”的概念，強(qiáng)化品牌個(gè)性。

　　品牌個(gè)性再鮮明，也只是消費(fèi)者頭腦中的一個(gè)概念，只有和符合個(gè)性的產(chǎn)品相結(jié)合，虛實(shí)相生，品牌才能抓牢消費(fèi)者的心。

　　李寧針對(duì)與其“激發(fā)潛能，超越自我”的品牌個(gè)性相符合的籃球、足球等體育項(xiàng)目不斷推出新產(chǎn)品。2003年，李寧公司與李鐵簽約，共同致力于專業(yè)足球產(chǎn)品的開發(fā)；2004年，李寧推出專業(yè)籃球鞋F(xiàn)ree Jumper系列，成為國內(nèi)第一個(gè)進(jìn)軍專業(yè)籃球市場的品牌。2006年的北京國際馬拉松賽上，李寧的專業(yè)跑鞋又贏得贊譽(yù)。

　　而飛利浦則已經(jīng)開始致力于與品牌個(gè)性相一致的簡單實(shí)用的產(chǎn)品的開發(fā)，并將產(chǎn)品的操作界面簡單化，把復(fù)雜技術(shù)隱藏起來。飛利浦專門組建了由服裝設(shè)計(jì)師、IT架構(gòu)師、建筑設(shè)計(jì)師、放射專家和汽車設(shè)計(jì)師組成的“簡化顧問組”，負(fù)責(zé)對(duì)產(chǎn)品的外觀和操作界面設(shè)計(jì)給出建議方案。

　　值得注意的是，品牌重新定位不是萬用靈丹，而且非常昂貴。企業(yè)必須考慮到自身的承受能力，并在內(nèi)部達(dá)成共識(shí)后，再去討論定位的變與不變

　　作者為世界經(jīng)理人雜志助理采寫編輯。