在交行的風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)施方案中，第一條便是要以股東的風(fēng)險(xiǎn)偏好調(diào)整銀行的風(fēng)險(xiǎn)偏好，銀行所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)水平和收益期望必須與股東對風(fēng)險(xiǎn)的容忍度相一致。
　　　　
　　自年初以來，銀行業(yè)的貸款沖動就一發(fā)不可遏制。而信貸風(fēng)險(xiǎn)容忍度這根弦，使交通銀行(3328.HK)董事長蔣超良刻意放慢了交行沖刺的腳步。
　　“交行引入了信貸風(fēng)險(xiǎn)容忍度，實(shí)際上是做好最壞的打算，爭取最好的結(jié)果，最終是實(shí)現(xiàn)公司整體價(jià)值長期最大化。”蔣超良說。
　　交行預(yù)設(shè)的幾項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)是，在未來五年里，股東權(quán)益回報(bào)率(ROE)要達(dá)到15％，風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)維持在9％，在這個(gè)目標(biāo)下，股東的風(fēng)險(xiǎn)容忍度(信貸成本)不高于0.6％，不良貸款率和減值貸款率不高于2.80%、3.50%。
　　
　　信貸成本不高于0.6％
　　信貸風(fēng)險(xiǎn)容忍度，兩年前對交行人來說還是個(gè)陌生的詞。但今天，這個(gè)詞已經(jīng)成為交行實(shí)行全面風(fēng)險(xiǎn)管理的一個(gè)關(guān)鍵詞。
　　在交行的《2005-2007年全面風(fēng)險(xiǎn)管理綱要》實(shí)施方案中，第一條便是要以股東的風(fēng)險(xiǎn)偏好調(diào)整銀行的風(fēng)險(xiǎn)偏好，銀行所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)水平和收益期望必須與股東對風(fēng)險(xiǎn)的容忍度相一致，以股東的風(fēng)險(xiǎn)偏好來調(diào)整國家、股東、銀行和客戶四者之間的利益關(guān)系，并指導(dǎo)風(fēng)險(xiǎn)管理工作。
　　所謂信貸風(fēng)險(xiǎn)容忍度，是指在正常經(jīng)營狀態(tài)下，銀行對信貸業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)承擔(dān)且能夠容忍的最大風(fēng)險(xiǎn)額。“原來的雙降或五級分類人為的因素很多，風(fēng)險(xiǎn)容忍度從信貸成本、管理成本來考慮，是完全量化的，更科學(xué)也更準(zhǔn)確。”交行一位管理人士說。
　　衡量風(fēng)險(xiǎn)容忍度最關(guān)鍵的因素是控制信貸成本(信貸成本率＝信貸成本/期末全部貸款余額)。
　　內(nèi)陸銀行平均信貸成本大約是0.56％，香港的銀行的平均值為0.68％。自2005年3月，交行高級管理層就要求測算信貸風(fēng)險(xiǎn)容忍度，此后經(jīng)過兩次測算，交行將信貸成本的最高值限于0.6％以內(nèi)，并于今年在預(yù)算安排、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控、信貸審計(jì)、績效考核等方面開始全面運(yùn)用。
　　前述管理人士稱，根據(jù)他們的測試，貸款增長率每上升1個(gè)百分點(diǎn)，信貸成本將立即上升0.01個(gè)百分點(diǎn)，而且由于增加了潛在風(fēng)險(xiǎn)和管理壓力，還可能導(dǎo)致未來成本上升。因此，保持信貸規(guī)模的合理增長至關(guān)重要。
　　他們還發(fā)現(xiàn)，新增不良貸款率每降低0.1個(gè)百分點(diǎn)，信貸成本將下降0.02個(gè)百分點(diǎn)，不良貸款率則同幅下降0.1個(gè)百分點(diǎn)。此外，不良貸款回收率每上升5個(gè)百分點(diǎn)，信貸成本將下降0.02個(gè)百分點(diǎn)，同時(shí)直接貢獻(xiàn)于不良貸款下降。
　　測算風(fēng)險(xiǎn)容忍度的意義在于，在預(yù)設(shè)的信貸風(fēng)險(xiǎn)水平下制定合理的信貸增長速度、不良貸款率和減值貸款率水平。由此交行做出了一個(gè)最為合理的假設(shè)，未來五年，交行的信貸規(guī)模每年增長18％，那么每年新增不良貸款率是1.0％，不良貸款年回收率為20％，逐年降低至15％。
　　
　　不討好的風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理角色
　　如果說風(fēng)險(xiǎn)容忍度的引入刷新了交行風(fēng)險(xiǎn)管理的歷史，那么匯豐的加盟，則滌蕩著交行風(fēng)險(xiǎn)管理的理念。不過，要真正把國際先進(jìn)商業(yè)銀行的理念轉(zhuǎn)化為自己的東西，似乎還要需要更長的時(shí)間。
　　給交行風(fēng)險(xiǎn)管理部負(fù)責(zé)人印象最深的是，匯豐的風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理與交行的截然不同，他們與客戶經(jīng)理有著很好的互動和合作。
　　交行的《2007—2009年全面風(fēng)險(xiǎn)管理綱要》制定了三級風(fēng)險(xiǎn)管理體制，即總行設(shè)首席風(fēng)險(xiǎn)官(CRO)，負(fù)責(zé)組織制定執(zhí)行銀行整體性風(fēng)險(xiǎn)管理政策和控制策略，省直分行設(shè)風(fēng)險(xiǎn)總監(jiān)，省轄行設(shè)風(fēng)險(xiǎn)主管，再向支行派出風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理，用第三只眼睛提升全行的風(fēng)險(xiǎn)識別、預(yù)警、評估和化解能力。
　　不過，風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理們的角色似乎并不討好?？蛻艚?jīng)理拿到項(xiàng)目后，并不情愿請風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理來把關(guān)，唯恐風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理約束他開展業(yè)務(wù)。而風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理也在時(shí)時(shí)防范著客戶經(jīng)理，擔(dān)心他為發(fā)展業(yè)務(wù)看不到風(fēng)險(xiǎn)，甚至還有些客戶經(jīng)理和風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理之間互相埋怨、指責(zé)，對立起來。在原來的發(fā)展與風(fēng)險(xiǎn)對立的慣性思維下，這樣的事情似乎不足為奇。
　　但匯豐的情形正是現(xiàn)在的交行所需要的。當(dāng)客戶經(jīng)理確定上一個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候，會主動要求風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理對這個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行評估認(rèn)證，找出其中要控制的風(fēng)險(xiǎn)，共同商量控制風(fēng)險(xiǎn)。而風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理不會簡單否定項(xiàng)目，而是從化解風(fēng)險(xiǎn)的角度，幫助客戶經(jīng)理識別、覆蓋風(fēng)險(xiǎn)以后，促成項(xiàng)目完成，從而形成一種互動良性的機(jī)制。
　　“有些方法通過引進(jìn)很容易拿進(jìn)來，問題是把這些東西轉(zhuǎn)化為我們自己的東西，真正成為每個(gè)員工自覺的意識不容易。”上述負(fù)責(zé)人說，“我們現(xiàn)在風(fēng)險(xiǎn)管理最難就是一種風(fēng)險(xiǎn)文化的確立和現(xiàn)有風(fēng)險(xiǎn)文化的改造，要把這種風(fēng)險(xiǎn)文化通過我們政策的傳導(dǎo)機(jī)制，使每個(gè)員工都自覺從風(fēng)險(xiǎn)的角度考慮。”
　　風(fēng)險(xiǎn)文化的欠缺，促使交行醞釀更全面的風(fēng)險(xiǎn)管理體系，即全面的風(fēng)險(xiǎn)管理范圍、全程的風(fēng)險(xiǎn)管理過程、全員的風(fēng)險(xiǎn)管理文化、全球的風(fēng)險(xiǎn)管理體系、全新的風(fēng)險(xiǎn)管理方法。
　　有關(guān)負(fù)責(zé)人表示，交行將爭取用3－5年左右的時(shí)間，初步建立起符合《巴塞爾新資本協(xié)議》要求的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，形成一套覆蓋巴塞爾Ⅱ三大支柱的經(jīng)濟(jì)資本管理體系。