——硅谷文化與狼文化孰好孰劣

　　在剛剛出爐的“美國十大管理最差技術類上市公司”（Ten Worst Managed Tech Companies）中，曾經獲得2003年“全球高速成長企業(yè)”第一名的UT斯達康榜上有名。

　　沒人否認UT斯達康是一家好公司。領導者的人格魅力，自由而人性化的管理風格，即使是裁員也給予最慷慨的補償，使它贏得了“中國最受尊敬的企業(yè)”的口碑與榮譽。但與此同時，它卻又是一家脆弱的公司，主營業(yè)務風吹草動，就給UT帶來嚴重的生存危機。

　　一家好公司的文化為什么不能維持公司的旺盛生命力？

　　人情味與“樹未倒人先散”

　　“真心的希望公司的狀況能好起來，我們都還想回去。”不少已經離開UT斯達康的員工至今仍然很主人翁地把UT稱作“公司”。幾乎所有從這家公司出來的員工都充滿了感情：懷念公司對員工如子女一般的人性化關懷的同時，又為它的管理失效和眼下的困境而惋惜。

　　對已經離開UT的員工來說，這種惋惜多少會給他們一些心理和道德慰藉，但對那些還苦苦堅守不離不棄的UT員工，尤其是苦心打造這種人性文化的吳鷹等人來說，過去同事的惋惜和懷念，恐怕只會讓他們更深地體會“樹未倒人先散”的世態(tài)炎涼。

　　關于UT斯達康充滿人情味的企業(yè)文化，流傳著許多被殘酷的現狀映襯得有些不真實的故事。

　　“Open”一詞是UT員工入職時所必須熟記的幾個英文單詞中的一個，它代表著UT內部硅谷式的開放、平等、人性化的企業(yè)文化。每一次公司放棄某一個項目時，吳鷹都要親自發(fā)郵件給相關的員工做清晰坦誠的解釋。在員工大會上，吳鷹更是不止一次為裁員一事當場哽咽。一位雷姓原UT員工對本刊回憶，2005年UT春節(jié)聯歡會上，吳鷹、COO周韶寧、CTO黃曉慶等一干高管被員工們起哄，“被迫”自掏腰包約200多萬元獎金發(fā)放給游戲勝出的員工，晚會結束時，所有手機尾號為2、4、5、9的員工都獲得100元現金。

　　UT的前“管家”周韶寧平等待人的意識與其敬業(yè)精神一樣口碑極佳，很多人都記得，周在電梯內謙讓員工，并向為他補摁按鈕的員工點頭致謝，或者在走廊碰到四顧的員工時主動為其指路、帶路的細節(jié)。如今已加盟Google（中國）的周在UT威望極高，直到今天，還有UT員工在網上發(fā)起簽名，“呼吁Johnny（周的英文名）重回公司”。

　　對于2005年周韶寧的離職，很多人解釋為“講義氣的Johnny將業(yè)務下滑的責任一肩扛了下來”。但下滑仍在繼續(xù)，2006年5月，公司執(zhí)行副總裁兼首席運營官邁克·索菲離職，董事長兼CEO陸弘亮辭職，吳鷹升任全球CEO。有意思的是，2006年3月業(yè)界還盛傳吳鷹將離開UT。當時正值UT年度大會，陸宏亮兩次飛赴杭州，被很多人誤以為失去周這只臂膀的吳離開UT已為時不遠。早在去年5月第一次裁員時，吳鷹也曾公開表態(tài)：“不會再有下一次裁員，如果有的話，就是裁我自己。”但為何后來風云突變不得而知。一位UT員工推測，“可能是董事會認為作為CEO的陸弘亮更應該為3G失誤負責吧。”對此，UT相關人士的解釋是，陸弘亮今后還將繼續(xù)擔任公司戰(zhàn)略顧問，這只是“企業(yè)發(fā)展的必然道路”。

　　在業(yè)界傳為美談的，還有這家2003年度“亞洲最佳雇主”在數次裁員時實行（N+3）×全額月薪的補償方式，N為在UT的工作年限，未滿一年按一年計。這意味著一名加盟公司不足兩年的員工可以得到5萬元以上的補償，5年以上的老員工可拿到超過10萬元?？峙伦岅懞肓?、吳鷹等人沒有想到的是，因為歉疚而給予的豐厚補償，竟導致一些員工主動申請被裁。

　　也許是同在一個行業(yè)中，UT員工經常不自覺的將自己的與華為對照，有意思的是，大多人認可華為的戰(zhàn)略，但更喜歡自己溫情脈脈和更為寬松人性的公司文化。幾個月前，華為年輕的員工胡新宇在長時間加班加點的封閉式研發(fā)后因病死亡，外界因此再次指責華為累死人的“床墊文化”。但華為公司總裁任正非指出，這是不得已的選擇，“當我們走上這條路，沒有退路可走時，我們付出了高昂的代價，我們的高層領導為此犧牲了健康。后來的人也仍不斷在消磨自己的生命，目的是為了達到業(yè)界最佳”。

　　“公司文化并沒有好壞之分，無論是海歸當政的UT還是‘土狼’華為，企業(yè)文化都必須能夠適應中國市場環(huán)境。”姜汝祥認為，從這個角度來看，顯然華為的公司文化才是“好文化”，“華為是累死人的公司，但這也是其成功的本質，中國的公司都是追趕型的公司，又想追趕前面又不想累死人，除非前面的人不走了。所以狼性可能更重要。”

　　創(chuàng)新文化與創(chuàng)意文化

　　一直以來，相互尊重、平等、輕松開放是UT高層非常重視在公司內部去營造的一種的氛圍，他們認為這是一家公司保持創(chuàng)新活力所必需的環(huán)境，而“創(chuàng)新”，正是被這家總部位于美國硅谷的企業(yè)無時不在強調和追求的一種企業(yè)文化。

　　像眾多硅谷企業(yè)一樣，UT相信并講求創(chuàng)新。從2001年起開始UT就開始在內部力推“新想法、新通訊”。吳鷹在眾多場合強調UT一定要做有創(chuàng)造力的產品，“我們不賣跟別人一樣的東西。”由于鼓勵創(chuàng)新，UT內部經常提出很多先進的概念、想法、方案，然后將很多產品的需求文檔、設計文檔都放在公司的一個網絡平臺上，幾乎公司的任何員工只要知道這個產品，就可以搜索并下載這些文檔。“有些內部應該保密的也很快就會流散到社會上，被競爭對手知曉并超越。”原UT員工楊浪說。

　　一家有著強烈創(chuàng)新意愿的公司，在小靈通業(yè)務上取得巨大成功之后，在產品、市場或商業(yè)模式各層面上卻未體現出令人信服的創(chuàng)新能力。UT內部人士對記者透露，周韶寧在總結UT發(fā)展時曾經感慨到：“創(chuàng)新是一把雙刃劍。”現在，面對UT深陷如此的困境，更多的人在反思UT對“創(chuàng)新”一詞的理解和它追求創(chuàng)新的方式。

　　由于深受硅谷文化的影響，UT高層的潛意識里總想通過創(chuàng)新出一種產品或業(yè)務，然后將這種產品很快投入應用，公司由此實現垂直型快速上升而不是斜坡式增長。在硅谷，微軟、Google、戴爾等許多企業(yè)都是由此路徑成為世界級領導企業(yè)。

　　同時，貝爾實驗室、朗訊等國際大公司的工作經驗使UT高層得以接觸過很多先進的技術，并見識了跨國公司國際化運作的成功模式，因此，他們對以資本為紐帶，集成市場所有可用的現有資源創(chuàng)新出市場上需要的產品，并取得高投資回報率的“資源集成”創(chuàng)新模式情有獨鐘。小靈通的成功進一步強化了UT對此種模式的心理依賴：小靈通便是典型的集成日本現成的PHS技術和中國的電信市場難得機遇的業(yè)務。

　　先后在華為和UT都工作過的楊浪將兩家企業(yè)做了一番比較。他認為，同為電信設備商，UT的思維似乎更多偏向于抓住市場機遇，而不是技術積累，“他們的思維更國際化一些，更多考慮投資回報”。相對而言，強調技術立身的華為更多考慮的是培養(yǎng)自己的研發(fā)實力，而不是集成現有資源，“華為更有危機感一些”。

　　諾盛電信咨詢公司高級分析師劉軍認為，UT是一家比較習慣于讓業(yè)務快速發(fā)展、通過能夠看到收益的產品獲得回報的公司，因此在選擇項目時傾向于跟隨熱點。

　　業(yè)務方向上的機遇心態(tài)使得UT不斷在尋求“下一個小靈通”，近幾年，吳鷹在多種場合均將UT要進入的新業(yè)務與小靈通相比，比如他說：“IPTV將來是個比小靈通大很多的市場。”在內部，對重大機遇的偏好滲透于UT的企業(yè)文化之中，UT鼓勵所有UT人為公司提供更多的創(chuàng)意和可能性。

　　“資源集成的商業(yè)邏輯有其自身的合理之處，但卻很容易演變成一種投機心態(tài)，甚至失控。”楊浪總結說。

　　從國際比較上，小型公司在希望抓住新技術帶來的機會時，大多會采用與大公司結盟的方式，有些跟隨在某一方后面，甚至有些會騎墻。因為每一次對新技術的投入都具有高度風險，北京大學政府管理學院教授路風認為，企業(yè)研發(fā)的結果是不可預測的，所以企業(yè)進行研發(fā)的風險是很大的。他指出：“任何一種新技術，最初的形式都非常粗糙，包括使用都需要培訓，必須經過互補技術不斷的改進，但改進的方向會有很大的差異，因此企業(yè)很難根據技術最初的雛形來判斷其市場前景。”

　　但UT在新業(yè)務的多元選擇上顯得過于“勇氣可嘉”。從一家小公司到一家收入達到幾十億美元的國際化大公司，在UT火箭般的躥升中，最大的驅動力是人。UT的研發(fā)很多時候是說干就干，UT的幾位領導人也以敢想敢干聞名于業(yè)界，他們信奉“勇于嘗試比不做決定要好”的哲學。這種氣質是它在小靈通上取得巨大成功的基礎，也成為它瞄向下一個成功的信仰。

　　“形勢好的時候，UT內部有一種舍我其誰的氣氛，覺得沒有什么干不了的，反正有錢，研發(fā)上只要有想法就去做，作決策的時候沒有對新產品開發(fā)的可行性研究，也沒有專門的委員會。”前UT員工孫剛說，從事后諸葛亮的角度來看，在很多嘗試上UT顯得不夠審慎和扎實。

　　由于對創(chuàng)新文化的過度追求，UT內部的創(chuàng)新往往流于創(chuàng)意。很多UT的老員工都對UT的“show”（作秀）氣氛深有感觸。業(yè)界有種說法是，在華為很多人是做了也不一定說，在UT是很多人還沒做便先說。一位前員工介紹說，他在UT所在的部門會議很多，一些人開會的時候對概念和Idea夸夸其談，大講某個項目的愿景和計劃，但會下踏踏實實去做事的不多，跟蹤和監(jiān)督不力使得很多項目不了了之。

　　另一名UT員工認為，過分強調創(chuàng)新有時其實忽視了一個基本的問題：從客戶要求和成本角度考慮，通信產品的可靠性其實比創(chuàng)新更重要，“包括3G在內，很多領域導致UT產品競爭力不足的原因之一并非缺乏創(chuàng)新，而是產品質量問題”。

　　大塊頭的青少年

　　技術的快速演進和日趨復雜是目前高科技產業(yè)的兩個主要特色，這也決定了技術不僅體現在生產技術中，更重要的是企業(yè)的管理和組織能力。

　　從華為的發(fā)展軌跡可以看出，作為一家國內電信設備制造企業(yè)，當規(guī)模成長到一定大時，企業(yè)文化中一定要注入穩(wěn)健、嚴謹、制度化的因子。楊浪認為，UT雖然從收入來看是一家很大的公司，但在企業(yè)文化和管理上的很多邏輯和規(guī)則，還是一種創(chuàng)業(yè)型小公司的文化。

　　UT內部有一種玩笑的說法：華為管理一般，中興管理很濫，UT沒有管理。眾所周知的是，吳鷹擅長于戰(zhàn)略構想和公關，而注重細節(jié)的COO周韶寧負責管理公司的日常運轉。公司規(guī)模較小的時候，周經常詢問公司每一個項目的進展，細致到技術細節(jié)。UT人管這種管理方式叫“盯人”，常見的形式是開會時領導吩咐，“某某，你去follow（盯）一下那件事”。

　　“客觀的說，創(chuàng)業(yè)時期的人治方式是不可避免而且必需的。在UT快速增長時，強調創(chuàng)業(yè)精神，很多人主動去承擔更多責任，對于公司成長有利。”孫剛認為，創(chuàng)業(yè)時期需要人治，因為公司處于從小到大的發(fā)展過程中，停下來規(guī)制流程是不明智也是脫離市場實際形勢的。小靈通業(yè)務高速增長的背景下，UT只能最大限度的給員工以發(fā)揮的空間，“讓他們盡量往前沖”。

　　但是，當UT規(guī)模變大，增長放緩甚至停滯不前時，一直以來的管理模式中員工的主動性和自主發(fā)揮帶給UT的正效應逐漸被惰性消解，而人治寬松管理的缺陷卻日益堆積放大。到2004年UT發(fā)展成為幾千人的大公司之后，過于放任的管理弊端已經暴露出來。2005年春節(jié)后，UT發(fā)現其中南區(qū)某辦事處主任涉嫌利用職權侵占公司財產，這位中層員工在獲悉存放在辦事處倉庫內的300臺UT220Q小靈通終端沒有發(fā)貨記錄后，設法利用職權將貨物私自以低于全國供貨底價20％的價格轉賣給某代理商。據UT員工介紹，此類事件2004年就曾發(fā)生過，當時一位大區(qū)經理利用UT的平臺資源在外另開公司，再來與UT簽訂銷售代理合同。這件事被公司發(fā)現后，僅僅是讓這位員工走人，并沒有采取更嚴厲的措施。這種過于懷柔的處理在公司內部也曾引起過巨大爭議，很多人認為這樣反而會助長內部腐敗。

　　在與UT打交道的過程中，咨詢公司易觀國際的副總裁張鷹直觀感覺UT有些混亂。他認為，UT過于冒進的“世界級的全系列設備運營商”定位導致戰(zhàn)略出現問題，再導致組織架構的混亂，沒有建立起一整套的流程和規(guī)章制度代替“盯人”方式，來約束員工和保證執(zhí)行力和公司的正常運行。“組織架構一旦混亂導致業(yè)務沒有方向，最后管控體系不到位，內部不知道哪個部門應該管什么，手段是什么，錢應該怎么花。”張鷹嘆息到，“企業(yè)太年輕了，人員膨脹過快，產品線膨脹過快，組織架構膨脹過快，超越了它在管理上的消化吸收能力。”

　　在2004年接受采訪時，吳鷹也坦承UT的管理跟不上發(fā)展速度，“我們現在是小馬拉大車。”他指出，UT需要一套流程制度來界定每個部門、每個人的職責，并通過考核機制和財務牽引來約束公司各個環(huán)節(jié)上的各個點，但UT迅速發(fā)展到一家大公司的過程中，一直沒有隨之實現管理升級并建設成大公司必需的一套制度。

　　責任劃分不清直接導致部門之間互不協(xié)作，比如不同實驗室的兩位工程師合作一件產品，硬件工程師等著軟件工程師過來拿，而軟件工程師認為硬件工程師應該給他送過來。部門內部職責劃分不清的表現之一是UT部門領導發(fā)給下級的Email往往收件人“一大堆”，領導和下屬都搞不清應該由誰具體負責某一件事，領導等著下屬“自覺”回復郵件匯報工作進展。每個部門之間沒有非常清楚的責任和流程，造成部門互相之間的工作漏洞。“工作中往往誰都不清楚這個到底是應該我做，還是他做？我做了以后，他在做什么？要么大家都等著看，要么誰先做著試試，然后我看看我什么時候做。產品質量控制鏈、合同執(zhí)行鏈、銷售推廣鏈、售后服務鏈，所有這些業(yè)務鏈的‘無縫鏈接’無從談起。”一位UT員工說。

　　這位員工回憶，UT給人的感覺“不像一家做設備的廠商”，比如本來應該非常嚴謹的產品測試過程，如果測試現場出現問題，按照研發(fā)和現場流程應該找測試部門，但現場人員往往直接去找自己熟絡的開發(fā)部門，很多相關文檔也是整個測試流程完畢之后才補上去。

　　當然，上述員工所看到的問題不無片面，而且對這一系列問題，UT不是沒有清醒認識，也曾下力氣做過嘗試。2003年底，COO周韶寧意識到建立一套流程對UT的重要性，他從北電、華為等公司聘來幾位專家，成立了一個專門的流程改造小組。

　　小組為UT制定了一套全新的流程方案，并通過培訓和考核試圖在公司上下貫徹。但他們很快發(fā)現，這一過程非常難。“開會的時候，大家都會說新流程非常好，下來真正去做的時候沒有人執(zhí)行，因為這會觸及到很多人的‘奶酪’——本來我習慣這么做，原有很多中高層干部不需要聽取別人的意見就能拍板，按照流程就需要改變方式，為什么我要改變？”

　　一次成功的流程再造涉及到公司運營模式、組織架構、工作方式、企業(yè)文化等方方面面的變革，“傷筋動骨”的改革需要的是公司最高決策層的直接領導和強勢推動。“關鍵這不是一場自上而下的變革。”一位UT內部人士說，流程改造小組并未被賦予足夠的權力去強制流程的執(zhí)行，“他們沒有管人的權力，只是一種咨詢顧問的角色”。對于領導，小組沒有任何的約束權，只能對他們進行勸說，對他們手下的員工進行培訓。這種情況下，流程培訓后一周內就又回到老樣子了。“流程銜接往往集中在溝通上面，但很多時候下一個部門它想做的時候會做，不想做的時候一個郵件、一個會就對付過去”。

　　雖然UT在小靈通市場取得成功，在技術上也有創(chuàng)新，但UT一直沒有能力去做大規(guī)模的技術創(chuàng)新。比如在3G這樣的既需要新技術又需要組織大團隊開發(fā)的創(chuàng)新面前，UT難以勝任，原因就在于這種能力形成的基礎是要有一套好的研發(fā)流程。“UT的管理和執(zhí)行無力承受現代軟件或通信產品的復雜度。”一位前UT員工認為，華為今天的研發(fā)實力強，最大的原因是因為華為在6年前就開始以巨大的決心推行研發(fā)流程，從CMM到IPD-CMM，期間版本都已升級多次。推行流程帶給華為的好處是把研發(fā)中的技術、數據等積累下來，把研發(fā)的流程思路理清從而極大提高產品開發(fā)成功的可能性，并把技術共享的平臺建立起來。而UT發(fā)展10年，研發(fā)始終是塊“短板”，成本無法具體計算，進度無法保證。缺乏流程的UT研發(fā)，“基本還停留在本能的階段”。

　　一件小事可以證明流程管理失效的嚴重后果，一位硬件設計人員設計一種新產品，參考了以前的一個同類產品，他認為其中一小塊阻容電路似乎沒什么用處，于是在新的設計里他把這部分電路去掉了，以節(jié)約成本。結果造成產品在市場上產生嚴重電磁干擾問題，使公司損失慘重。

　　這個案例中，失效的流程是設計評審。但遺憾的是，UT內部往往將這類責任歸結為設計人員能力問題而非管理問題。

　　導致2003年底開始的流程再造失效的另一個重要因素是，管理優(yōu)化會延緩市場反應速度。組織的流程再造往往需要一個非常痛苦而漫長的過程，剛開始流程不熟時，如果按照流程去做，有可能會延遲一段時間才能向客戶交貨。而當大家所有的注意力都放在市場而不是組織內部時，流程改造也會分散企業(yè)資源。“UT的風格是做事情要快，做決定也要快，要往上沖，做流程的人只在老板下面做，老板們又不被洗腦。”孫剛回憶說，“當時動靜蠻大的，領導找各個部門談話，流程做的也很細，但到了真正做的時候，沒人去執(zhí)行。”

　　作為這場變革的發(fā)起者，周韶寧顯然知道這些情況，但對于任何一家公司來講，都存在問題的優(yōu)先級現象。“人的精力都是有限的，除非出現危機的時候，UT才會去解決這些問題，不出現危機大家首先看到的市場。”楊浪說，“當時小靈通只要有東西出來，馬上就會有人搶，那時候你唯一能做的就是想方設法滿足市場需求，盡量多生產一些東西出來。”

　　“小靈通如果發(fā)展的不那么快，更穩(wěn)扎穩(wěn)打的話，UT出問題的可能性小一些。沒有幾家公司有UT這么好的運氣，反過來，它又被這種運氣給害了”。今天站在事后的角度看，很多人認為當時如果UT犧牲短期發(fā)展速度，下大力氣進行流程再造，將管理夯實，提升執(zhí)行力，也許會有助于UT實現其眾多夢想。“UT抓住小靈通機遇之后，沒有快速的夯實公司內部的管理流程，是它在很多業(yè)務領域碌碌無建樹和被對手超越的重要原因，”楊浪認為，“不講投入產出比的不受任何限制的創(chuàng)新是難以為繼的，流程化管理基礎上的創(chuàng)新才是有執(zhí)行力的、有支撐的。”

　　“當UT的客戶主要是壟斷性電訊運營商的時候，UT管理的粗放就是一種必然。這時提倡所謂寬松自由的‘硅谷文化’，強化的只能是‘游民意識’。”北京錫恩管理公司總裁姜汝祥說，“高科技的企業(yè)和創(chuàng)新意識背后支撐的其實是‘死亡危機’，因為高科技本身變化是如此之快，不創(chuàng)新基本上就是死路一條。有了死亡危機，任何創(chuàng)新就有了執(zhí)行力基礎。”

　　有人曾問主導諾基亞從木材業(yè)轉型到通信業(yè)的前任CEO奧利拉，諾基亞轉型成功的關鍵是什么，他的回答是管理升級而不是技術升級。同樣，在經過最初程控交換機業(yè)務的高速發(fā)展之后，華為總裁任正非意識到公司要發(fā)展壯大，必須告別小公司作坊式管理。2000年起，以一篇《華為的冬天》為標志，華為啟動了組織再造工程。任正非請來IBM咨詢，并為流程再造投入超過10億元。

　　任何創(chuàng)新型企業(yè)的流程再造都是極其痛苦的，永遠不要低估任何改革的難度，即使強勢如華為，這一過程也歷時5年之久。2002年前后，華為內部正經歷組織架構調整、由一家小公司向一家流程化大公司轉變之時，遇到IT的冬天，華為的增長放緩，“那兩年是華為的一道檻”。度過這痛苦的兩年之后，完成流程再造的華為內力雄厚，從研發(fā)、管理到市場和供應鏈的各個環(huán)節(jié)的效率都得到大幅提升，對各種市場和機會的掌控能力也大幅提高，國際化的成功便是這種質變的表現之一。

　　“我們從UT出來的人都希望它趁低谷時期夯實它的研發(fā)，完成組織再造，經歷這個涅過程之后，它才有二次成長的機會。”采訪結束時，楊浪又特地補充了一句，“我不同意說UT已經失敗。”