第四代研發(fā)管理

中山大學(xué)企管系教授   劉常勇

    研究發(fā)展可說是企業(yè)所有部門中，角色地位受到環(huán)境變遷影響最大的一個(gè)部門。企業(yè)組織對于研究發(fā)展功能的認(rèn)定，也隨著環(huán)境變化，產(chǎn)生與過去截然不同的觀點(diǎn)。Roussel, Sead, Erickson (1991)的研究，將研究發(fā)展功能地位的演進(jìn)歷程分為四個(gè)世代，而其中每一階段的演進(jìn)，都代表技術(shù)創(chuàng)新對于企業(yè)經(jīng)營所起的重大關(guān)鍵作用。

所謂第一代的研發(fā)管理，并沒有明顯的策略目的，研發(fā)與當(dāng)前業(yè)務(wù)沒有直接關(guān)連，研發(fā)活動主要由科學(xué)家與技術(shù)專家主導(dǎo)，企業(yè)高層不參與研發(fā)相關(guān)的決策。處于這一階段的企業(yè)，一般將研發(fā)視為可有可無的行為，對于研發(fā)支出采取成本控制的方式，也不期待研發(fā)成果對于當(dāng)前營運(yùn)可能帶來顯著的貢獻(xiàn)，因此研發(fā)部門必須每年都要主動向企業(yè)爭取部門預(yù)算。

另一方面，研發(fā)部門本身對于研發(fā)活動也沒有一套系統(tǒng)化的管理方式，研發(fā)主題選擇大都由技術(shù)人員自主決定，沒有明確的商業(yè)化動機(jī)，研發(fā)成果的評量也都以技術(shù)產(chǎn)出指針為主。因此我們可以說，第一代研發(fā)管理是一種極為初階的管理活動，組織僅能認(rèn)知研發(fā)活動的專業(yè)性特征，但尚未體認(rèn)到研發(fā)活動對于企業(yè)營運(yùn)的重要性與關(guān)連性。

基本上，第一代研發(fā)還屬于組織內(nèi)的特殊活動，是一種行有余力的額外性嘗試行為，但有時(shí)這種不受體制內(nèi)限制的研發(fā)也能產(chǎn)生驚人的成果。例如，早期AT&T所屬的貝爾實(shí)驗(yàn)室曾發(fā)明晶體管，并引發(fā)電子產(chǎn)業(yè)的新革命。不過，由于第一代研發(fā)之創(chuàng)新活動經(jīng)常與企業(yè)經(jīng)營策略相脫節(jié)，因此縱然產(chǎn)生重大創(chuàng)新，研發(fā)成果往往也未必能為組織所利用。AT&T的營運(yùn)并未受益于晶體管的發(fā)現(xiàn)，反而日本新力公司利用晶體管來微小化許多家電產(chǎn)品，后來成為消費(fèi)性電子產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)廠商。

當(dāng)企業(yè)進(jìn)入第二代研發(fā)管理的觀念時(shí)，研發(fā)與業(yè)務(wù)逐漸產(chǎn)生連結(jié)關(guān)系，不過大都由業(yè)務(wù)部門提出需求，而研發(fā)部門被動的配合。組織仍然采取功能性分工，不過與業(yè)務(wù)目標(biāo)相關(guān)的研發(fā)項(xiàng)目，也開始采取矩陣式的管理方式。研發(fā)活動依據(jù)項(xiàng)目的類型，采取不同的績效評估與管理方式。例如，基礎(chǔ)研究的目標(biāo)與方向，仍然由研發(fā)專業(yè)人員自行掌控，并無正式的項(xiàng)目管理，績效衡量也以同僚評估與技術(shù)指針為主；但在應(yīng)用與產(chǎn)品開發(fā)的部分，目標(biāo)、預(yù)算、進(jìn)度等都需要與業(yè)務(wù)部門共同協(xié)商決定，采取較為嚴(yán)謹(jǐn)?shù)捻?xiàng)目管理，并以比較明確的經(jīng)濟(jì)效益指針來評估研發(fā)活動的績效。

在第二代的研發(fā)管理階段，雖然企業(yè)已將研發(fā)納入營運(yùn)活動的一部份，不過研發(fā)活動仍以配合公司經(jīng)營方針為依歸，研發(fā)創(chuàng)新成果并不被視為競爭優(yōu)勢的主要組成部分，因此研發(fā)在組織內(nèi)仍屬于功能性部門的地位。一般在技術(shù)發(fā)展較為成熟的產(chǎn)業(yè)，或采取技術(shù)跟隨者策略的企業(yè)，大都采用這種第二代的研發(fā)管理觀念。例如，鋼鐵工業(yè)就屬于技術(shù)發(fā)展較為成熟的產(chǎn)業(yè)，因此中鋼公司技術(shù)部門的主管就很少能夠被升遷為總經(jīng)理。雖然中鋼也有從事基礎(chǔ)研究與新材料開發(fā)的研發(fā)活動，但技術(shù)部門的主要任務(wù)還是在支持業(yè)務(wù)部門提出的新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)畫與生產(chǎn)部門的各項(xiàng)制程改進(jìn)需求。

而第三代研發(fā)管理將研發(fā)活動納入整體組織的策略架構(gòu)之中，因此研發(fā)活動就有比較明確的策略目的，研發(fā)也與企業(yè)發(fā)展呈現(xiàn)緊密的關(guān)系。技術(shù)創(chuàng)新成為經(jīng)營活動中的重要組成部分，企業(yè)采取跨部門的矩陣組織來從事創(chuàng)新活動，對于重要的創(chuàng)新項(xiàng)目，也會采取獨(dú)立項(xiàng)目小組的方式，超越部門本位的限制，由公司高層來直接領(lǐng)導(dǎo)重大的技術(shù)創(chuàng)新活動。研發(fā)創(chuàng)新活動融入企業(yè)整體的流程作業(yè)，研發(fā)部門與所有其它功能部門的關(guān)系極為密切，技術(shù)創(chuàng)新成為創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的重要因素。研發(fā)部門的地位大幅躍升，能與業(yè)務(wù)與生產(chǎn)平起平坐。企業(yè)投入于研發(fā)創(chuàng)新的經(jīng)費(fèi)大幅增加，不過同時(shí)也更加重視研發(fā)成果的績效評估。依據(jù)企業(yè)的經(jīng)營策略進(jìn)行有關(guān)研發(fā)經(jīng)費(fèi)編列與研發(fā)項(xiàng)目選擇，投資報(bào)酬率與風(fēng)險(xiǎn)平衡是研發(fā)決策上的主要考量。將技術(shù)策略規(guī)劃納入經(jīng)營規(guī)劃的環(huán)節(jié)之中，將業(yè)務(wù)與技術(shù)創(chuàng)新緊密的結(jié)合起來，并將技術(shù)創(chuàng)新視為創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的主要手段之一。

所謂第三代研發(fā)管理是將研發(fā)活動與企業(yè)營運(yùn)做出緊密的結(jié)合，研發(fā)創(chuàng)新成為經(jīng)營策略規(guī)劃中不可或缺的一部份。不過企業(yè)的營運(yùn)仍然為市場導(dǎo)向與競爭導(dǎo)向，研發(fā)投入仍以所能創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)效益與所能承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)，做出平衡的考量。在這一階段，研發(fā)、行銷、生產(chǎn)等均站在平等的地位上來競爭企業(yè)內(nèi)有限的資源配置，經(jīng)常需要將研發(fā)與行銷、生產(chǎn)做出比較緊密的結(jié)合，以團(tuán)隊(duì)方式來推動各項(xiàng)計(jì)畫。企業(yè)的營運(yùn)管理更多的強(qiáng)調(diào)整合發(fā)展與策略規(guī)劃，而在企業(yè)的整體營運(yùn)目標(biāo)下，研發(fā)與生產(chǎn)、行銷整合起來共同的運(yùn)作，至于資源配置的優(yōu)先程度，要視各功能對于組織策略目標(biāo)的貢獻(xiàn)程度而定，不過創(chuàng)新已經(jīng)納入于組織策略目標(biāo)的一部份，因此研發(fā)的重要性也因此而大幅的提升。

當(dāng)前一般科技企業(yè)大都已進(jìn)入第三代研發(fā)管理的階段，例如主機(jī)板大廠華碩計(jì)算機(jī)的業(yè)務(wù)主管與技術(shù)主管不但互動密切，而且彼此的職位還經(jīng)常互換輪調(diào)，研發(fā)緊密的配合業(yè)務(wù)，公司高層均具有科技背景，并積極參與技術(shù)創(chuàng)新相關(guān)的策略規(guī)劃，研發(fā)投資中雖然有部分是屬于前瞻技術(shù)的研究開發(fā)，不過新事業(yè)開發(fā)目的與投資報(bào)酬率仍然是這類研發(fā)投資上的主要考量。

所謂第四代研發(fā)管理的根本精神是將技術(shù)創(chuàng)新視為創(chuàng)造策略性競爭優(yōu)勢的主要手段，并提升研發(fā)管理至經(jīng)營策略的核心層次。第四代研發(fā)管理雖然在許多作業(yè)管理面仍持續(xù)第三代研發(fā)管理的作為，不過兩者主要差異在于對技術(shù)創(chuàng)新的策略態(tài)度。例如，在研發(fā)項(xiàng)目管理與績效評估方面，第四代研發(fā)管理就更為重視研發(fā)活動所帶來的策略性效益，因此給予研發(fā)部門更多的自主發(fā)揮權(quán)力，研發(fā)資源的運(yùn)用也較為彈性寬松，企業(yè)將研發(fā)投資視為一種知識資產(chǎn)，并認(rèn)為這種知識資產(chǎn)將可創(chuàng)造比其它有形資產(chǎn)更高的投資回報(bào)率。

表一  不同世代研發(fā)管理的特性

(上述分類架構(gòu)采用 Roussel，Sead &  Erickson  (1991), pp.31-39 )

第四代研發(fā)管理將更多的針對未來市場發(fā)展所需要的未來技術(shù)，而且是屬于一種不連續(xù)創(chuàng)新的性質(zhì)。這與第三代研發(fā)管理著重于現(xiàn)在市場需求以及延續(xù)性的創(chuàng)新(incremental innovation)性質(zhì)，兩者間也存在很大的差異。雖然領(lǐng)先創(chuàng)新可以提前掌握市場機(jī)會，攫取較高的市場利益，不過發(fā)展未來市場所面對的最大困難就是模糊與不確定，如果無法提升清晰度，將會導(dǎo)致貿(mào)然投入開發(fā)新技術(shù)與新產(chǎn)品的高度風(fēng)險(xiǎn)。因此如何提升未來市場與未來技術(shù)的清晰度，并采取有效的技術(shù)策略與建構(gòu)創(chuàng)新導(dǎo)向的組織制度，以降低新技術(shù)與新產(chǎn)品開發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)，將是第四代研發(fā)管理所致力的目標(biāo)。

由圖一可看到，經(jīng)由有效的研發(fā)管理手段來提升未來市場與技術(shù)的清晰度，將有助于提升創(chuàng)新的效率，進(jìn)而加速企業(yè)投入于創(chuàng)新的時(shí)點(diǎn)，并因此增加創(chuàng)新的機(jī)會利益。

進(jìn)入第四代研發(fā)管理的企業(yè)，將創(chuàng)新視為企業(yè)經(jīng)營面最重要的議題，因此特別強(qiáng)調(diào)企業(yè)整體的創(chuàng)新管理。一般而言，這類企業(yè)已將研發(fā)管理由一個(gè)部門提升到針對企業(yè)整體創(chuàng)新活動的管理。無論在技術(shù)研發(fā)、市場發(fā)展、生產(chǎn)制造的組織運(yùn)作、流程管理、策略規(guī)劃等，都以持續(xù)創(chuàng)新做為最高的指導(dǎo)原則。

我們將第四代研發(fā)管理所具有的特色，加以歸納如下：

（1）創(chuàng)新管理成為企業(yè)經(jīng)營管理最重要的議題。采取第四代研發(fā)管理的企業(yè)將會積極發(fā)展以創(chuàng)新為導(dǎo)向的企業(yè)文化與扁平的網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)，技術(shù)創(chuàng)新強(qiáng)調(diào)獨(dú)立的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組織，在經(jīng)費(fèi)運(yùn)用與創(chuàng)新項(xiàng)目選擇上具有很大的彈性與自主。重視技術(shù)資源管理以積蓄企業(yè)的核心技術(shù)能力，建構(gòu)超級鏈接（Hyperlink） 形式的知識庫，并大力推動知識管理與智能財(cái)產(chǎn)權(quán)管理，以有效將創(chuàng)新成果轉(zhuǎn)化為企業(yè)的智能資本。；

（2）技術(shù)創(chuàng)新主導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營策略方向。領(lǐng)先創(chuàng)新與發(fā)展核心技術(shù)能力被視為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的最關(guān)鍵部分，企業(yè)高層親身主導(dǎo)與技術(shù)有關(guān)的策略規(guī)劃，并以技術(shù)策略做為經(jīng)營策略規(guī)劃的核心部分。

（3）技術(shù)創(chuàng)新相關(guān)的投資被視為策略性的知識資產(chǎn)。企業(yè)將采取擴(kuò)大技術(shù)創(chuàng)新的投資規(guī)模來維持企業(yè)成長與競爭的優(yōu)勢地位，并促使這種策略性知識資產(chǎn)能大幅增加企業(yè)的市場價(jià)值。使用的手段包括：擴(kuò)大研發(fā)支出、延攬技術(shù)團(tuán)隊(duì)、購并新興科技公司、委托大學(xué)與研究機(jī)構(gòu)從事前瞻性技術(shù)的研發(fā)、以投資手段大量取得技術(shù)專利等。

（4）以破壞性創(chuàng)新改變競爭方式與經(jīng)營模式。技術(shù)創(chuàng)新重視時(shí)間與速度的競爭，較多采取攻擊者策略，能積極投入前瞻技術(shù)與下一世代技術(shù)的研發(fā)，并以創(chuàng)新來破壞現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)競爭方式，以掌握未來產(chǎn)業(yè)主導(dǎo)規(guī)格權(quán)力，來贏得市場的領(lǐng)導(dǎo)地位。

（5）以策略聯(lián)盟來推動技術(shù)創(chuàng)新。能充分掌握自主的核心技術(shù)能力，并靈活運(yùn)用技術(shù)合作、技術(shù)授權(quán)、技術(shù)移轉(zhuǎn)、技術(shù)交易、購并策略等手段，來提升技術(shù)創(chuàng)新的效率與效能。

（6）建構(gòu)全球研發(fā)網(wǎng)絡(luò)。能以全球化運(yùn)作的觀點(diǎn)來看研發(fā)活動，將傳統(tǒng)總部實(shí)驗(yàn)室的中央控制觀念轉(zhuǎn)變?yōu)槿蜓邪l(fā)網(wǎng)絡(luò)的分散架構(gòu)，在全球最適的據(jù)點(diǎn)設(shè)置許多研發(fā)單位，并形成有效管理的網(wǎng)絡(luò)組織，將知識創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、制程創(chuàng)新、市場創(chuàng)新等均納入于全球研發(fā)網(wǎng)絡(luò)的活動之中。

目前全球科技產(chǎn)業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)廠商幾乎都是采用第四代研發(fā)管理的策略，才得以創(chuàng)造競爭優(yōu)勢與維持市場上的領(lǐng)導(dǎo)地位。例如，半導(dǎo)體大廠英特爾(Intel)一向擅于采用領(lǐng)先創(chuàng)新與架構(gòu)競爭的策略，以專利保護(hù)來賺取豐厚的利潤，再以破壞性創(chuàng)新(destructive innovation)手段擺脫競爭的模仿跟進(jìn)。網(wǎng)絡(luò)設(shè)備大廠思科(Cisco)積極投資于下一世代技術(shù)發(fā)展，采取大量購并新興科技公司以取得所需要的新技術(shù)。計(jì)算機(jī)工作站大廠升陽(SUN)則以移轉(zhuǎn)大學(xué)研發(fā)成果作為前瞻性技術(shù)的主要來源，并采取積極的策略聯(lián)盟手段與開放性的技術(shù)授權(quán)，來贏得工作站市場的領(lǐng)導(dǎo)地位。日本松下(Matsushita)為因應(yīng)研發(fā)全球化的趨勢，目前在世界各地設(shè)置了15個(gè)研發(fā)據(jù)點(diǎn)，將關(guān)東(Hirakata)中央實(shí)驗(yàn)室的角色由純研發(fā)轉(zhuǎn)變?yōu)檠袛M全球性研發(fā)策略、督導(dǎo)全球研發(fā)網(wǎng)絡(luò)活動、以及整合各地研發(fā)成果。

另一種采行第四代研發(fā)管理策略的新型企業(yè)，就是許多圍繞在大學(xué)周遭，由科學(xué)家主導(dǎo)的小型生物科技公司。他們將營運(yùn)重心全部投資在技術(shù)研發(fā)，并以研發(fā)創(chuàng)新與銷售知識產(chǎn)權(quán)做為主要的經(jīng)營手段。這些小型科技公司雖然沒有具體的產(chǎn)品，但他們能針對未來市場產(chǎn)品的需求發(fā)展技術(shù)能力，并以擁有關(guān)鍵技術(shù)的專屬權(quán)利來創(chuàng)造企業(yè)的競爭優(yōu)勢與市場價(jià)值。1998年美國大型藥廠與中小型生物科技公司的技術(shù)交易金額高達(dá)37億美金，這一數(shù)字較1991年的技術(shù)交易金額幾乎成長了3倍。

    上述的發(fā)展趨勢顯示，研究發(fā)展在企業(yè)管理中所扮演的角色已發(fā)生巨大的變化。尤其當(dāng)我們進(jìn)入知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，創(chuàng)新成為創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的主要根源，知識也因?yàn)榉杀Ｕ吓c交易市場蓬勃發(fā)展，而確立其市場價(jià)值。因此在許多企業(yè)的營運(yùn)管理活動中，知識與技術(shù)的研發(fā)創(chuàng)新也逐漸躍升為經(jīng)營的核心部分。如何研擬前瞻性的研發(fā)策略，如何有效管理企業(yè)的研發(fā)活動，如何提升研發(fā)的產(chǎn)出績效，將是知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代經(jīng)理人必須學(xué)習(xí)的一項(xiàng)新課題。

圖一  第四代研發(fā)管理可提升創(chuàng)新的機(jī)會利益

資料來源：修訂自 morris & miller (1999)