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只要大家細(xì)心觀察，國內(nèi)企業(yè)大部分都存在三大顯著的管理癥狀：一是企業(yè)與雇員之間關(guān)系含糊；二是普遍存在執(zhí)行乏力的問題；三是普遍缺乏管理倫理的約束。要徹底治治療這三大癥狀的話，也非一朝一夕之功可以達(dá)成，因?yàn)樗鼈兪怯?#8220;軟故障”所造成。要徹底解決的話，要容易也容易，要不容易也不容易。要改變的話，往往都必須由高層領(lǐng)導(dǎo)的管理思想和管理習(xí)慣開始，這需要一場來自于中國企業(yè)管理高層的自我革命。 如果上述三種管理癥狀不解決的話，必然會(huì)讓中國企業(yè)在融入全球化市場競爭中處于不利的地位。我們必須迅速建立起適合于全球化背景下的企業(yè)文化和企業(yè)倫理，否則我們將長期處于蓄勢(shì)突破的階段。 有人說，阻止成功的最大敵人是自己。對(duì)于企業(yè)來說，它的最大敵人也是來自于自己內(nèi)部。孫子兵法說“上下同欲者勝”，那么我們?nèi)绾尾拍茏龅缴舷峦?？是不是做做表面文章就可以呢？做表面文章肯定是不可以的，大家都非常清楚。表面文章只能騙自己，而老板其實(shí)是最了解自己企業(yè)的命門在哪里，只是他們看著越來越龐大的隊(duì)伍，越來越大的規(guī)模，控制起來會(huì)感覺“心有余而力不足”。 或許，中國企業(yè)的老板們，中國企業(yè)的高層管理者們，都應(yīng)該給自己的管理思想和觀念來一場革命了。下面，我針對(duì)中國企業(yè)存在的三大顯著管理癥狀進(jìn)行分析研究，希望能夠?yàn)閲鴥?nèi)企業(yè)的高層管理者提供一定的參考價(jià)值。 一、現(xiàn)代企業(yè)與雇員之間應(yīng)建立合同契約關(guān)系 大家都知道，在管理規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)，老板或董事會(huì)不要求職業(yè)經(jīng)理人和職員對(duì)于企業(yè)的絕對(duì)忠誠，企業(yè)和雇員之間是合同契約關(guān)系，它們開出的薪水一般都比較有吸引力，至少能夠做到或略高于行業(yè)同類職位的水準(zhǔn)。它們不過于關(guān)注個(gè)人的“良心”及對(duì)于組織的“忠心”，因?yàn)槿说膬?nèi)心世界是無法直接掌控的，人不是軟件程序里的某個(gè)部件，會(huì)自動(dòng)按照程序要求運(yùn)行。如果一個(gè)企業(yè)將企業(yè)的經(jīng)營管理放在對(duì)人的良心依靠上，那么必然會(huì)造成管理的失控。 我認(rèn)為，人類不能被商業(yè)社會(huì)和商業(yè)組織工具化或物化，應(yīng)允許他們保持個(gè)人在精神和物質(zhì)上的獨(dú)立地位。企業(yè)對(duì)于人的管理，應(yīng)該關(guān)注的是他能否滿足企業(yè)工作的要求，能否勝任這份工作。雇員的責(zé)任止步于正常的工作時(shí)間，下班之后個(gè)人與企業(yè)的合同契約關(guān)系就已經(jīng)不存在了，那是屬于個(gè)人的時(shí)間，個(gè)人有自由支配的權(quán)利，任何人都不得任意剝奪。企業(yè)要求雇員更多地依附于自己時(shí)，必然會(huì)讓企業(yè)成員淪為組織的附庸，從而喪失個(gè)人在社會(huì)中的創(chuàng)造力和自由個(gè)性，這顯然會(huì)導(dǎo)致人類社會(huì)的歷史倒退。 國內(nèi)企業(yè)在制定規(guī)章制度時(shí)，應(yīng)嚴(yán)格遵守現(xiàn)代合同契約倫理，不應(yīng)利用自己的優(yōu)勢(shì)地位，制定對(duì)于雇員顯失公正的條款。我們應(yīng)該以尊重個(gè)人和不觸犯法律為制定企業(yè)根本法的核心原則，否則的話，企業(yè)的運(yùn)營越來越難以適應(yīng)法治和民主社會(huì)，會(huì)為自己的作為付出慘重的代價(jià)。 現(xiàn)代企業(yè)管理理論認(rèn)為，在現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境下，如果不支出同等薪水，那么肯定難以招到能力相等的人，甚至于在未來，企業(yè)為補(bǔ)償他們對(duì)于企業(yè)的忠誠和奉獻(xiàn)，其在過去所多付出的努力，必然要通過提供更大平臺(tái)、更多福利補(bǔ)償以及潛在的機(jī)會(huì)來達(dá)到雇員的收支平衡。甚至有可能，在未來的公司職位上，難以有稱職的干部，而占據(jù)職位的人，則由于過去的貢獻(xiàn)，又不可能把他換下來，換下來的話，必然會(huì)遇到許多不可想象的阻力，形成“內(nèi)部人控制”的現(xiàn)象，而這種“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象，其實(shí)就是“內(nèi)部人之間”利益相對(duì)平衡的妥協(xié)機(jī)制。如果企業(yè)承諾無法兌現(xiàn)的話，那么，企業(yè)的干部和員工都會(huì)離德離心，無法形成合力，從而與現(xiàn)代企業(yè)成立的宗旨相違背。 我更贊同企業(yè)與雇員之間是合同契約關(guān)系，企業(yè)給你這個(gè)職位，你就按照約定把它做好，然后企業(yè)自動(dòng)給你相應(yīng)的待遇和機(jī)會(huì)，每個(gè)人都知道，通過自己的工作和努力，可以在企業(yè)里得到哪些東西，你的所得只與你的能力和業(yè)績有關(guān)。如果過份強(qiáng)調(diào)雇員對(duì)于企業(yè)的依附和順從，那么勢(shì)必造成企業(yè)運(yùn)作機(jī)制的不透明，造成企業(yè)各類規(guī)則的不合理。這樣，必然會(huì)損害企業(yè)組織內(nèi)公平環(huán)境和透明機(jī)制的建立，那么對(duì)于企業(yè)的發(fā)展來說，國內(nèi)企業(yè)強(qiáng)調(diào)的所謂“忠誠”，反而創(chuàng)造了中國企業(yè)群體進(jìn)化緩慢的巨大阻力。 我認(rèn)為，國內(nèi)企業(yè)所謂的“忠誠”，強(qiáng)調(diào)的其實(shí)是對(duì)老板和企業(yè)的“從一而終”，是中國封建文化殘余和國人習(xí)慣思維在現(xiàn)代企業(yè)管理中的復(fù)制和運(yùn)用。以前我們經(jīng)常講的美國王安電腦公司，本來組織內(nèi)部有更好的接班人，但王安受中國文化影響太深，過份強(qiáng)調(diào)忠誠和世襲制，過于強(qiáng)調(diào)控制權(quán)要轉(zhuǎn)移到自己的兒子手里，而不顧兒子的能力是否稱職，結(jié)果必然導(dǎo)致企業(yè)離德離心，其失敗當(dāng)然是不可避免的。 國內(nèi)企業(yè)要實(shí)現(xiàn)突破的話，必須要堅(jiān)決打破中國傳統(tǒng)控制文化的影響。我們要從老板開始，就要理解現(xiàn)代企業(yè)治理的精神和規(guī)則。這樣，我們才能按照現(xiàn)代企業(yè)治理的要求來管理企業(yè)。如果經(jīng)常不按規(guī)則出牌，必然導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部管理混亂，流程形同虛構(gòu)，制度形同虛設(shè)，管理人員威信自然難以建立，企業(yè)根本就無法適應(yīng)現(xiàn)代社會(huì)的競爭。
二、現(xiàn)代企業(yè)執(zhí)行乏力的緣由及對(duì)策
很大程度上，我們一講到國內(nèi)企業(yè)管理的現(xiàn)代化進(jìn)程過于緩慢，就會(huì)講到國內(nèi)企業(yè)許多管理基礎(chǔ)工作還沒有做好，現(xiàn)代企業(yè)文化尚未在國內(nèi)企業(yè)真正落地，現(xiàn)代企業(yè)管理基因還沒有滲透到企業(yè)組織中去。那么，事實(shí)上是怎樣的呢？ 我認(rèn)為，文字化的條條框框，紙上的制度，是很容易頒布實(shí)施的。就拿企業(yè)文化案例來說，有些企業(yè)的老板重視企業(yè)文化，也考察了許多企業(yè)，參考了國際大公司的企業(yè)文化規(guī)則，設(shè)想了可能遇到的問題，并且也結(jié)合企業(yè)實(shí)際出臺(tái)了相應(yīng)的文本，也有相應(yīng)的推進(jìn)措施。但是，縱觀國內(nèi)企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)工作，其實(shí)一直都無法有效服務(wù)于企業(yè)，無法促進(jìn)企業(yè)管理效能的提升，反而變成了裝飾企業(yè)門面和標(biāo)榜個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)人的工具，成為我們國內(nèi)企業(yè)自欺欺人的工具。由此可知，從設(shè)想到實(shí)現(xiàn)，并非那么容易的事情。 其實(shí)，在我看來，國內(nèi)大學(xué)設(shè)立了企業(yè)管理、經(jīng)濟(jì)管理、市場營銷等專業(yè)的時(shí)間也不算短了，每年有那么多大學(xué)生培養(yǎng)出來，經(jīng)過多年的實(shí)踐，他們應(yīng)該會(huì)成為率先按照現(xiàn)代企業(yè)管理的要求操盤。實(shí)際上，中國傳統(tǒng)文化的習(xí)慣力量和現(xiàn)實(shí)的環(huán)境，早已經(jīng)把他們?cè)诖髮W(xué)里接受的一點(diǎn)點(diǎn)西式思想和文化之火給澆息了。筆者在很多企業(yè)里有過工作經(jīng)歷，也接觸了許多有志于推動(dòng)現(xiàn)代企業(yè)管理思想在中國實(shí)踐的大學(xué)生，幾年后再相遇的時(shí)候，他們已經(jīng)完全適應(yīng)了國內(nèi)的營銷環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部管理環(huán)境，因?yàn)樗麄儽仨氝m應(yīng)于這套現(xiàn)行規(guī)則，否則他們便會(huì)被社會(huì)所淘汰，這應(yīng)該也算是一種“劣幣驅(qū)逐良幣”現(xiàn)象在個(gè)人身上的體現(xiàn)吧。 我們到國內(nèi)許多企業(yè)里，可以發(fā)現(xiàn)它們的規(guī)章制度其實(shí)很健全，也很詳細(xì)，但就是沒有人來執(zhí)行和考核，無法落實(shí)到具體的管理情境中。看著這些成堆的文件，我們很多人之只能報(bào)之以笑，因?yàn)樗目刹僮餍蕴盍?，非常欠缺系統(tǒng)性，而且制度的制定者，往往并非具體執(zhí)行人員和最高領(lǐng)導(dǎo)人，更缺乏經(jīng)常性地修改和檢索，必然會(huì)導(dǎo)致人們對(duì)制度的合理性進(jìn)行置疑。長此以往，為方便操作，人們都繞開制度辦事，必然導(dǎo)致管理基礎(chǔ)混亂，新進(jìn)人員無所適從，管理成效根本無法衡量。 我始終認(rèn)為，國內(nèi)企業(yè)在管理方面能夠創(chuàng)新的地方并不多，主要是去學(xué)習(xí)先進(jìn)企業(yè)的管理方法和思想，將這些東西搬過來，采取措施把它落實(shí)下去。國內(nèi)某著名家電企業(yè)對(duì)同行是開放的，歡迎大家去參觀學(xué)習(xí)。有人問它的老板：為什么不怕同行偷學(xué)？他說：第一，企業(yè)管理不是一朝一夕的事情，沒有人能夠長期堅(jiān)定地實(shí)施下來，管理改進(jìn)是件很痛苦的事情，一般企業(yè)看不到成效，漸漸就失去了耐心，然后又回到自己的管理老路上去了，覺得自己的鞋子更合自己的腳；第二，如果同行將我們的成功經(jīng)驗(yàn)學(xué)去了，可以鞭策我們更快的進(jìn)步，我們要保證比人家進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)的優(yōu)勢(shì)，就必然讓企業(yè)內(nèi)部機(jī)制處于激活狀態(tài)，這樣就能夠共同提高中國家電業(yè)在世界上的競爭力和影響力，我們尊重對(duì)手甚至于幫助對(duì)手，大家形成你追我趕的局面，這也是一件好事。可見，企業(yè)管理是一門科學(xué)，關(guān)鍵是大家對(duì)這門科學(xué)掌握得怎么樣。在企業(yè)管理上，如果我們滿足于一知半解的話，怎么也不可能超越前輩和師傅！ 對(duì)于國內(nèi)企業(yè)經(jīng)常講到的“執(zhí)行乏力”問題，我認(rèn)為只要把“胡蘿卜”和“大棒”用好了，那么執(zhí)行力問題自然就迎刃而解了，根本用不著長篇大論來闡述。作為企業(yè)的經(jīng)營者和管理者，我們是否真正知道了“胡蘿卜”和“大棒”的使用技巧呢？管理當(dāng)中，是不是出現(xiàn)了“獎(jiǎng)罰不分和獎(jiǎng)罰不公”的現(xiàn)象呢？企業(yè)群體出現(xiàn)執(zhí)行乏力和效能低下的問題，企業(yè)和部門的第一把手應(yīng)該要反思反思了？如果我們不想聽真話，不愿意分析問題的形成原因，在內(nèi)部沒有形成批評(píng)與自我批評(píng)的風(fēng)氣，那么單純地強(qiáng)調(diào)要求下屬不折不扣地執(zhí)行下去，必然會(huì)到處觸礁？ 在毛澤東的組織管理方法論里面，他就善于樹樣板和典型，善于解剖麻雀，也會(huì)走馬觀花（走動(dòng)管理）?？上В覀儑鴥?nèi)企業(yè)的管理，沒有把這些好工具運(yùn)用上，老是糾纏于枝葉細(xì)節(jié)，只盯著某一個(gè)現(xiàn)象或細(xì)節(jié)，細(xì)節(jié)只是用來反映事物的本質(zhì)。正如一滴水可以讓我們聯(lián)想到大海，一粒細(xì)沙可以讓我們看到整個(gè)世界，但一滴水本身并不能代表大海，細(xì)沙也不可以代表整個(gè)世界。我們要從全局去平衡和解決問題，這需要有系統(tǒng)思考的能力。 當(dāng)然，我們也不能將什么都放到執(zhí)行上去。如果把設(shè)計(jì)的環(huán)節(jié)、領(lǐng)導(dǎo)的環(huán)節(jié)、人事的環(huán)節(jié)、激勵(lì)的環(huán)節(jié)、配套的環(huán)節(jié)，都放到執(zhí)行上去，那肯定不符合科學(xué)管理的原則。既然一個(gè)企業(yè)是由一個(gè)系統(tǒng)組成的，我們就要讓系統(tǒng)的各個(gè)組成部分在這個(gè)機(jī)構(gòu)中起到它應(yīng)有的作用。對(duì)于不合適的組件，如果不進(jìn)行修正或替換，就要把它從這個(gè)系統(tǒng)中剔除出去。 在我看來，企業(yè)管理的過程，其實(shí)就是不斷優(yōu)化組合和優(yōu)勝劣汰的過程，并不是太高深。讓企業(yè)和個(gè)人得到合作雙贏是理想狀態(tài)，確保企業(yè)能夠持續(xù)健康地發(fā)展，則是經(jīng)營管理者的責(zé)任，一般雇員只對(duì)他所做的這份工作和所得薪水負(fù)責(zé)任
三、現(xiàn)代企業(yè)管理應(yīng)重視倫理的建立
我認(rèn)為，要在現(xiàn)代企業(yè)中建立起管理倫理，企業(yè)最高負(fù)責(zé)人和部門第一負(fù)責(zé)人不能放棄絕對(duì)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)和管理權(quán)。如果國內(nèi)企業(yè)能夠做到按能力和業(yè)績說話，是它們決定你的薪酬待遇，那么企業(yè)倫理倒是容易建立起來。但是，國人一般恥于談利，喜歡講交情和感情，利益往往被溫情掩蓋。 企業(yè)最高負(fù)責(zé)人或部門第一負(fù)責(zé)人，作為企業(yè)或部門運(yùn)行規(guī)則的總制定者或總決策者，顯然應(yīng)非常清楚組織前進(jìn)的方向，也知道組織需要一些什么樣的人才，更知道需要在組織內(nèi)形成一種什么樣的文化，才能讓組織在市場競爭中如魚得水。
應(yīng)該來說，當(dāng)我們?cè)O(shè)立企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)開始，我們就應(yīng)該確定了權(quán)力和利益的分配原則和運(yùn)營機(jī)制。每一個(gè)人對(duì)于自己在組織的角色，應(yīng)該有相當(dāng)?shù)牧私?，否則他便適合于這個(gè)職位。試想一下，如果連自己的責(zé)權(quán)利都不了解，那么可以想象，他如何對(duì)自己的事情負(fù)責(zé)。有的人在使用自己職權(quán)的時(shí)候，根本就不會(huì)想到自己所做的事情，對(duì)于一個(gè)企業(yè)組織會(huì)產(chǎn)生什么樣的影響？或者也清楚這種影響，但基于個(gè)人利益的目的，卻不愿意改變這種管理低效的局面。
在前面，我也說過，國內(nèi)企業(yè)的運(yùn)營，有很多都是內(nèi)部人控制之下的利益妥協(xié)平衡機(jī)制，而不是以企業(yè)如何運(yùn)作才具有最強(qiáng)的競爭力。每個(gè)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置往往就變成了廟，而管廟的人，則變成了菩薩或方丈，要想辦好事情，你必須要采取措施求這些活著的神。按照現(xiàn)代組織的系統(tǒng)配合原理，你在這個(gè)位置，就必須配合做好相關(guān)的事情，當(dāng)你把這個(gè)位置當(dāng)作一個(gè)權(quán)力來使用的時(shí)候，就會(huì)造成管理的障礙。其實(shí)，包括老板在內(nèi)，組織中的成員都必須貢獻(xiàn)自己的才智，在市場競爭中取得勝利，然后再將勝利果實(shí)按照合同約定來進(jìn)行分配。
我認(rèn)為，有本事，就不要在內(nèi)部窩里斗；有本事，就要內(nèi)部團(tuán)結(jié)，到外部去拼。就好象當(dāng)年共產(chǎn)黨與國民黨合作抗日一樣，一定要取得決賽的勝利。每一個(gè)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置，其實(shí)都是為了便于管理，通過科學(xué)管理來實(shí)現(xiàn)效能的最大化。
在國內(nèi)，有的企業(yè)確實(shí)存在權(quán)力分配原則及制度不夠明確的現(xiàn)象；有的甚至連組織的管理權(quán)限都不清楚；有的則是具體管理的人不盡責(zé)，或者無法擔(dān)負(fù)起責(zé)任；有的管理非?；靵y。像這些企業(yè)，要想建立起管理倫理，顯然是不可能的。
但是，有些企業(yè)的管理基礎(chǔ)其實(shí)并不差，規(guī)則也非常清晰，它主要是出于具體操作的人身上。有的人是不懂得倫理，有的人是為便宜行事，有的人是為滿足個(gè)人某些不光明的私欲，他們對(duì)于這些現(xiàn)代企業(yè)里必須遵守的規(guī)則和倫理，往往都視而不見。后面這種情況，顯然是不能夠容忍的。
其實(shí)，像企業(yè)這種組織，要改變管理倫理是非常容易的，它并不如改變一個(gè)國家那樣困難。有些小的國家和地區(qū)，只要其領(lǐng)導(dǎo)人在領(lǐng)導(dǎo)和管理上很英明，其實(shí)也是很容易實(shí)現(xiàn)超越的。譬如中國的臺(tái)灣、澳門、香港、深圳、杭州、蘇州、東莞等城市，又如著名的華西村等，還有就是新加坡的變化，都在當(dāng)?shù)卣墓芾硐聦?shí)現(xiàn)了超越。因此，我們對(duì)于某個(gè)具體企業(yè)的改革基本還是持樂觀的態(tài)度，只要符合某些條件，要?jiǎng)?chuàng)造出一家在世界上都非常卓越的企業(yè)并不是一件難事。
在我看來，一個(gè)企業(yè)能否建立良好的管理倫理，主要在于它的授權(quán)管理是否到位的問題。如果我們能夠確保權(quán)力在組織中擁有足夠的威信，那么企業(yè)的管理倫理必然能夠建立起來，并且成為一個(gè)企業(yè)文化中最有用的分子。一般情況下，我們由于某次授權(quán)出去之后，無法做到收放自如，難以將權(quán)力有效收回，形成權(quán)力使用的慣例，從而導(dǎo)致權(quán)力管理的失控。權(quán)力失控，必然導(dǎo)致企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)間關(guān)系復(fù)雜，令更多的人無所適從，企業(yè)經(jīng)營管理層威信就不能完全貫徹到底。
國內(nèi)企業(yè)的管理，經(jīng)常陷入政治權(quán)謀和不清楚的利益紛爭之中。因?yàn)槭跈?quán)不能授責(zé)，出現(xiàn)重大管理失誤之后，還必須由企業(yè)最高負(fù)責(zé)人或部門負(fù)責(zé)人來擔(dān)負(fù)責(zé)任。那么，作為企業(yè)最高負(fù)責(zé)人或部門第一負(fù)責(zé)人，我們?cè)谑跈?quán)出去之后，還是要對(duì)某些重要而關(guān)鍵的事情進(jìn)行監(jiān)控，否則容易形成“尾大不掉”的情況。
我認(rèn)為，現(xiàn)代開明科學(xué)的管理和領(lǐng)導(dǎo)，是為了協(xié)助下屬把工作做的更好，促進(jìn)下屬在職業(yè)生涯上的成功，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)與個(gè)人共同的目標(biāo)，其前提是首先要確保企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。作為領(lǐng)導(dǎo)，我們一定要確保組織的權(quán)威。譬如，不能隨便給下屬平臺(tái)和職位，一定要有這個(gè)職位，并且他具備這個(gè)能力，才能考慮他的提升。
在組織管理中，我們要堅(jiān)持以下幾個(gè)原則：組織機(jī)構(gòu)必須精簡，人員必須精干，流程必須便捷清晰，管理權(quán)限必須合理，利益分配機(jī)制要公平公正?？荚u(píng)一個(gè)主管是否稱職，我們首先就要按照上面幾個(gè)原則進(jìn)行評(píng)估。一個(gè)主管是不是優(yōu)秀，肯定就要考慮他的成本控制能力，部門為公司創(chuàng)造的價(jià)值和貢獻(xiàn)，部門成員的團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)能力，是否培養(yǎng)出替代自己的人才，是否能夠?yàn)楣咎峁┟餍侨瞬懦鰜怼?
總之，針對(duì)于國內(nèi)企業(yè)的管理，我們不能為民主而民主，西方企業(yè)也沒有全部采用集體決策的形式，更多的是一把手負(fù)責(zé)制。在職業(yè)經(jīng)理人缺失以及使用機(jī)制尚不健全的情況下，為了確保決策的成功率，重大決策可以讓高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行集體決議，但最終必須由第一把手來拍板，相關(guān)責(zé)任也主要由第一把手一肩挑起。如果主要骨干有保留意見，可做好會(huì)議備案，但只要在這個(gè)職位上，就必須服從于第一負(fù)責(zé)人的最終決策。
組織中各層級(jí)的人員，都必須清楚自己的角色，并且遵從于組織運(yùn)行規(guī)則。只有這樣，我們才能真正建立起良性的組織倫理和科學(xué)運(yùn)營原則。 |
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