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由國際IT服務管理論壇主辦的第12屆年會，今年9月底10月初在英國舉行。 這次大會的注冊費用高達7萬3千元人民幣。如此高昂的注冊費用，在習慣了免費參會的IT領域，極為罕見。 然而，令人感興趣的是，這個據(jù)稱已經(jīng)存在了20余年的重要領域，為何遲遲沒有進入 公眾視野？甚至沒有在這個樂于炒作、善于炒作的IT圈子里，得到廣泛的傳播？ 如何控制服務質量？ 據(jù)介紹，早在20世紀80年代，英國政府計算機與電信管理中心(CCTA)就致力于解決這樣一個問題：如何提高政府部門采購IT設備和服務之后，實際利用的價值和服務質量。 早年的IT設備供應商基本是純粹意義上的供應商。他們完全按照傳統(tǒng)的產品、設備交易行事。但是，IT產品及設備由于包含了大量新興的技術，尤其是它所涉及到的“軟件”概念，讓購買和使用者無不感到“服務”僅僅局限在“維修、保養(yǎng)和維護”的層面。 此外，80年代開始，IT的各式縮寫詞與IT產業(yè)推出新產品的速度一樣的快，事實上把“服務”的領地從“銷售行為之后”，擴展到了“銷售行為之前”。這就是所謂的“解決方案”。 CCTA發(fā)現(xiàn)了一個十分現(xiàn)實的問題：如何保障IT產品的服務質量？這個問題被描述成ITIL誕生的思想根源。 大約80年代末期，有40卷本的IT服務技術架構被設計和編撰了出來。它們涉及IT服務的提供、支持、配置、變更等領域?？傮w的目標就是要用流程性、標準性、可度量的觀點，看待、判斷和管理IT服務的質量。 英國政府在90年代后期設立了政府商務辦公室(OGC)，CCTA被納入了OGC的管轄范疇，ITIL40卷本的浩繁之作，在90年代后期也精簡成為7卷本的標準體系，并且英國國家標準委員會(BSI)，在ITIL的基礎上編制了英國國家標準BS15000。 這個7卷本的體系包括：服務支持、服務提供、實施服務管理、應用管理、基礎架構管理、安全管理以及ITIL的業(yè)務前景。 如何控制ITIL？ 應當說，ITIL為看待、衡量和管理IT服務質量，提供了很好的方法論框架。這是基于大量IT公司的眾多最佳實踐(Best Practice)的智慧結晶。 1991年，OGC聯(lián)合國際著名的廠商和眾多專家、用戶，成立了致力于IT服務管理領域的IT服務管理論壇(itSMF)，繼續(xù)發(fā)展ITIL的理論體系、模型和方法論，并希望保持ITIL是一個開放的體系。 在此基礎上，itSMF還開發(fā)了3個水平的認證考試、編撰了出版了大量的培訓教材；ITIL的普及、應用和實施，實際上已經(jīng)成為廣大用戶關注的重要領域。 但是，由于ITIL本身在一開始的時候，是作為一個開放的知識框架來發(fā)展的；即便在成為英國國家標準之后，ITIL也沒有停止發(fā)展。但是，“開放”在這里并非“免費”的含義，而是說任何組織和專家，都可以為ITIL的充實做出自己的貢獻。 OGC至今沒有放棄對ITIL的控制權，至今仍然是ITIL的擁有者。這種狀況，使得當初為ITIL做出重要貢獻的世界著名廠商、巨頭們心有不甘。他們豈能容忍這樣一個重要的領域，為一個非IT的組織所掌控。于是，目前圍繞ITIL領域的爭戰(zhàn)，在媒體幾乎看不見的區(qū)域，暗自進行。 方法論的重要價值 在公開的報道中，IBM、HP、微軟、CA、富士通等國際大公司，都聲稱自己有“與ITIL相容”或“源于ITIL”的IT服務管理產品、模型和方法論。比如IBM的Tivoli、HP的Openview、CA的Unicenter。 產品級別的競爭似乎沒有太多的懸念；但方法論和模型層面的競爭，就顯得較為微妙。 在IT業(yè)界獨步天下的巨頭們，都無法接受這樣的事實：自己是某個領域的“追隨者”。這一點很好理解。如果某個巨頭在ITIL領域被看成是“追隨者”的話，還不如不去炒作ITIL這個領域(有評論者私下里這樣說)。 有知道內幕消息的人稱，IBM在20世紀70年代末期，就提出了“信息系統(tǒng)管理架構(Information Systems Management Architecture，ISMA)，而CCTA的ITIL架構，至少在10年之后(IT Infrastructure Library V1，ITIL)；1995年，IBM提出了ITPM(IT Process Model，ITPM)，作為IBM自己的IT服務管理方法論模型。 在ITIL的方法論領域，還有HP提出的IT服務管理參考模型(IT Service Management Reference Model，ITSM)；微軟公司提出的MOF(Microsoft Operations Framework，MOF)。 這些方法論和模型，實際上是這些產業(yè)巨頭為客戶提供IT服務的法寶。 實際上，IBM的模型也好，HP、MS的模型也罷，這里有一個關鍵的問題值得注意：在ITIL還沒有廣為人知的時候，這些巨頭的方法論和模型有如“獨家秘笈”或者“制勝錦囊”，對客戶是秘不示人的。 客戶能感覺到巨頭們實施和提供IT服務之時，由于遵循某種程序性、流程性、方法論性的指南，通過訓練有素的員工，為客戶提供所謂“高品質”的專業(yè)服務；但客戶往往是“知其然而不知其所以然”。 就像麥肯錫的“核心競爭力”就是其龐大的知識庫和長年累月積淀而來的方法論一樣，IT巨頭們津津樂道的“核心能力”，除了其產品研發(fā)、技術創(chuàng)新的能力之外，就是這種所謂的“方法論支撐”。如果能把產品比做“方劑”的話。方法論就是“藥丸的秘制大法”。 所以，也難怪IT巨頭們對這些方法論，總是擺出一副神秘兮兮、傲人的氣度了。 不是標準，勝似標準 產品和技術級別的競爭，已經(jīng)或即將走向“均質化”，這是越來越廣泛的共識。 掌控產品和實施技術的模型與方法論，才是隱居其后的法寶，這個問題，需要引起廣大客戶和國內產業(yè)巨子們高度的注意。 對客戶而言，這就是所謂的“知識轉移”的問題；而對IT廠家而言，這是奠定自己一致的、戰(zhàn)略性的競爭基礎的核心能力。 客戶購買IT產品，選擇的余地越來越大；所以IT商家的注意力自然轉移到所謂“IT服務”方面。但是，國內IT商家似乎仍然把IT服務理解為偏狹的“支撐服務”，或者泛泛的“咨詢專業(yè)服務”。殊不知，支撐服務和專業(yè)咨詢服務背后，需要有強大的方法論支持和理論基礎。這種理論創(chuàng)新能力，才是決定勝敗的核心因素。 在標準日益成為爭奪的焦點的時候，如何發(fā)展自己的方法論能力，是IT廠商成功轉型的關鍵。ITIL——這個至今尚為國際巨頭們“藏在懷中”的好東西，隨著其知識體系的日漸普及，隨著用戶日益認識到它的重要價值，將成為未來一段時間(筆者認為明年就將成為熱點)，客戶與廠商就“IT服務管理”展開對話的公共語言。 |
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