盡管董事會缺少獨立董事，小股東也缺少投票權，家族企業(yè)對全體股東來說仍然是較好的選擇——只要家族企業(yè)的創(chuàng)始人擔任首席執(zhí)行官或者董事會主席。但另一個奇怪的現(xiàn)象卻讓人難以明白其中的奧秘：當創(chuàng)始人的后代接手后，公司的價值就開始下跌了。
　　沃頓商學院教授拉夫•阿密特和哈佛商學院教授貝倫•維拉倫格經(jīng)過調研后發(fā)現(xiàn)，當創(chuàng)始人擔任家族企業(yè)的CEO ，或者雇傭他人擔任CEO ，而自己擔任董事會主席時，家族企業(yè)要比非家族企業(yè)業(yè)績更佳。一旦創(chuàng)始人的后代擔任家族企業(yè)的CEO，就算創(chuàng)始人仍然擔任董事會主席，企業(yè)的市場價值就會下跌。
　　這是為什么？
　　家族企業(yè)的分類
　　阿密特和維拉倫格分析了1994至2000年間《財富》500強企業(yè)的代理數(shù)據(jù)。出于研究目的需要，他們將家族企業(yè)定義為：創(chuàng)始人或因血緣或婚姻關系而成為家庭成員的人擔任高層執(zhí)行官、董事的公司或者是由一名或全體家族成員共同持有至少5%公司股份的公司。一些非常成功的美國公司就是家族企業(yè)，如沃爾瑪、家得寶、亨氏、魯伯梅、布萊克•戴克。這些公司有一點是相同的——都有一個有遠見、有管理技巧、能凝聚員工的創(chuàng)始人。
　　但也有些家族企業(yè)例外。有些公司類似惠普（HP）。惠普由比爾•惠立特（Bill Hewlett）和戴維•普卡德（David Packard）共同創(chuàng)立。這兩大家族現(xiàn)在控制著惠普大量股份，普卡德家族的股份是惠立特家族的2倍。阿密特和維拉倫格認為，普卡德家族在惠普掌握著控制權。谷類食品公司克羅格（Kellogg）由W•G•克羅格（W•G•Kellogg）基金會控制。時裝零售商諾德斯托（Nordstrom）也是一家家族企業(yè)。
　　但其他公司就沒那么明顯了。時代華納于1996年被特納廣播公司收購后成為一家家族企業(yè)。特納廣播公司的創(chuàng)始人泰德•特納成為合并后新實體最大的股東。歐齊-蘇貝格（Ochs-Sulzberger）和葛蘭漢（Graham）兩大家族通過破產(chǎn)收購分別接收了紐約時報和華盛頓郵報。阿密特綜合分析了全體家族成員及代表對企業(yè)的所有權以及基金會持有的企業(yè)股份。
　　一旦家族對企業(yè)的所有權成立，公司即分屬為以下3類：
　　1、有控制機制、CEO為家族成員的家族企業(yè)。在這樣的企業(yè)，家族通過超級投票股等機制控制公司。超級投票股不能公開交易，家族成員所持有的每一股都擁有多于普通股幾倍的投票權。
　　2、有控制機制、CEO為非家族成員的家族企業(yè)。這樣的家族企業(yè)有一套機制保證家族的投票權，同時雇傭家族外的人士來管理公司。例如，20世紀90年代，福特雇傭杰克•納斯（Jacques Nasser）任CEO，而此后，又把大權交回給福特后代。
　　3、CEO為家族成員、沒有控制增強機制的家族企業(yè)。
　　以上所有類型的家族企業(yè)，創(chuàng)始人是否參與公司管理似乎是公司成功與否的最大決定因素。
　　公司創(chuàng)始人更易獲得成功
　　家族企業(yè)為什么會獲得成功，背后的原因是什么？
　　然而當創(chuàng)始人的愿景被其后代沖淡時，公司業(yè)績就滑坡了，福特汽車和摩托羅拉便是如此。威廉•福特二世是亨利•福特的第4代子孫，3年前他擔起了復興福特汽車的使命，開始執(zhí)掌福特汽車，但他接手后銷售額就開始下降；無線電話制造商摩托羅拉的首席執(zhí)行官克里斯托弗•加文的曾祖父是摩托羅拉的創(chuàng)始人。但在面對強大的競爭對手諾基亞和三星時，他感受到了壓力，最后將大權移交給前Sun公司的總裁愛德華•贊德。
　　從數(shù)字來看，阿密特和維拉倫格研究樣本中家族企業(yè)比非家族企業(yè)年輕（家族企業(yè)平均歷史62.68歲；非家族企業(yè)平均歷史72.19歲），銷售額增長率更高（19.6%對13.8%），資產(chǎn)回報率也更高（11.6%對10.9%）。阿密特指出，家族企業(yè)的一些負面因素有：股東投票權的顯著差異、交叉持股、集團投票。這些制度的設計目的都是為了保證公司掌握在家族手中。
　　雖然有這些家族控制的問題存在，但是只要創(chuàng)始人仍然參與公司管理，家族企業(yè)仍然能為股東帶來更多的利益。
　　阿密特和維拉倫格發(fā)現(xiàn)，家族企業(yè)勝過非家族企業(yè)似乎有2個原因。許多非家族企業(yè)都有一個普遍存在的問題——管理層與股東之間就回報、管理層的薪資、公司治理等問題發(fā)生沖突。“任何股權分散的公司都存在著所有者與管理者之間的沖突，”阿密特說，“而在家族企業(yè)里，管理者就是所有者，因此不存在這種沖突。”
　　確實，家族企業(yè)有大股東和小股東關系緊張這一問題。然而，股東仍然是劃算的。因為管理者和所有者之間的沖突所消耗的成本要高于大、小股東爭吵的成本。這些爭論也許有助于營運結果，也許有害于營運結果，但家族企業(yè)能有效運轉的真正原因在于其創(chuàng)始人。“我們沒有對創(chuàng)始人的作用進行特別研究，但他們的作用確實存在，”阿密特說，“創(chuàng)始人給整個員工隊伍注入了一種敬業(yè)奉獻的精神。這讓家族企業(yè)不斷進步。非家族企業(yè)似乎缺少這些。”
　　這就是為什么當家族企業(yè)處境不妙的時候，就會讓創(chuàng)始人回來把準航向。1997年，蘋果電腦合伙創(chuàng)始人史蒂夫•錢伯斯（Steve Jobs）回到公司出任臨時CEO ，后又任永久CEO。他用iMac、iPod等新產(chǎn)品扭轉了大局。10月1日，仁科趕走了CEO克雷格•康維（Craig Conway），迎回了創(chuàng)始人戴維•杜夫（David Duff）。查爾斯•施瓦（Charles Schwab）公司宣布該季度盈利下跌10%后，其創(chuàng)始人兼主席于7月重回公司出任CEO。
　　阿密特和維拉倫格的研究顯示，由創(chuàng)始人兼CEO掌舵的公司市場價值對資產(chǎn)的平均比率(又稱“托賓Q值”)最高。創(chuàng)始人任CEO兼主席的公司的平均“托賓Q值”達3.12。創(chuàng)始人任主席，雇傭外人擔任CEO的公司的“托賓Q值”有近2.81。然而，當創(chuàng)始人的后代參與管理事務時，創(chuàng)始人與公司績效之間的因果聯(lián)系似乎被打破了。當后代接替創(chuàng)始人擔任主席時，“托賓Q值”整整跌了一個點，從2.81跌到1.81。當CEO 也由創(chuàng)始人后代擔任時，市場價值對資產(chǎn)之比繼續(xù)下跌。
　　但教訓也是深刻的，因為家族企業(yè)需要創(chuàng)始人的參與才能成功。“我們的研究結果證明，創(chuàng)始人能給公司帶來寶貴的技能，”阿密特和維拉倫格說，“然而，當我們對主席和CEO的職位進行研究后，會發(fā)現(xiàn)在創(chuàng)始人同時兼任主席和CEO二職與創(chuàng)始人任主席，另外雇傭一個CEO這兩種情況下，創(chuàng)始人的技能對公司來說幾乎是同樣寶貴的。對于這一現(xiàn)象，一種可能的解釋是創(chuàng)始人帶給公司的技能具有這樣的性質：他們也許是能給人靈感的領袖、偉大的夢想家或者是極具天賦的科學家。但他們也許不是，也不需要是優(yōu)秀的經(jīng)理人。”
　　成功的秘訣
　　盡管家族企業(yè)往往缺少獨立董事，并且給家族內部成員更多的投票權，家族企業(yè)在公司治理上仍然比非家族企業(yè)勝出一籌。這是讓人驚訝的現(xiàn)象。
　　家族企業(yè)的平均公司治理指數(shù)為9.05，而非家族企業(yè)為10.02（公司治理指數(shù)越低越好）。“家族企業(yè)往往比較簡潔，”阿密特說，家族企業(yè)給高層管理人員的“金降落傘”(金降落傘：反兼并的策略之一，指公司的最高管理階層在被聘用或續(xù)約時與公司簽下合約，約中規(guī)定：若公司被兼并而致使該高級經(jīng)理失業(yè)，控制公司的兼并者將支付該經(jīng)理龐大金額的遣散費用、紅利及股票選擇權。這便是高級經(jīng)理的“金降落傘”。) 較少。發(fā)生收購時，也無需向高層管理人員支付大量遣散費。
　　不過，這并不等于說家族企業(yè)就不存在公司治理上的問題，阿密特補充道。家族企業(yè)更有可能通過發(fā)行投票權不同的股票等措施來保證對公司的控制權。在名列《財富》500強的家族企業(yè)中，各大家族擁有全部股份的16%，但有50%的家族企業(yè)使用控制增強機制。與之形成對比的是，僅有13%的非家族企業(yè)使用控制增強機制。這些機制使家族股東可以擁有比他們的所有權股更多的投票權。
　　同非家族企業(yè)相比，家族企業(yè)中獨立董事所占的比重要低得多，阿密特說。但是，他補充道，就算把所有潛在的公司治理問題都考慮在內，家族企業(yè)仍然勝出一籌。
　　以今天的公司治理觀點來看，成為一家缺少獨立董事、投票權掌控在一個家族手中的公司的股東似乎不是一個好主意。但關鍵在于家族企業(yè)是有價值的，尤其是在創(chuàng)始人擔任主席兼CEO，為員工創(chuàng)造了一種積極的企業(yè)文化的情況下。“總之，我們的研究結果說明，要知道家族企業(yè)與非家族企業(yè)相比價值是多還是少？什么時候多？什么時候少？你必須分清構成‘家族企業(yè)’這一定義的3個基本元素——所有權、控制、管理，”阿密特和維拉倫格介紹說，“雖然家族對企業(yè)控制過多會帶來負擔，但家族擁有企業(yè)這一點有諸多優(yōu)勢，對于小股東來說，在一家由創(chuàng)始人任CEO的家族企業(yè)能比在一家非家族企業(yè)得到更多的回報。”