企業(yè)選定一個特定的產(chǎn)品或服務領(lǐng)域，集中力量進入并成為領(lǐng)先者，形成持久的競爭優(yōu)勢。
許多嘗試實行多元化戰(zhàn)略的中國企業(yè)，在激烈的市場競爭中，又重新回到專業(yè)化的道路上來。專業(yè)化是多元化的基礎(chǔ)，只有做好專業(yè)化這個基本功，多元化戰(zhàn)略才有可能成功。同時，市場被充分的分割，一些大企業(yè)也開始將目光投向細分市場，與中小企業(yè)展開競爭，針對細分市場提供適當?shù)漠a(chǎn)品和服務，許多企業(yè)都收到了良好的效果。這其實是一種針對利基市場的營銷，利基戰(zhàn)略是以企業(yè)專業(yè)化戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的一種復合戰(zhàn)略。
利基與利基戰(zhàn)略
“利基”一詞是英文“Niche”的音譯，意譯為“壁龕”，有拾遺補缺或見縫插針的意思。利基戰(zhàn)略是以專業(yè)化戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的一種復合戰(zhàn)略，如果針對中國企業(yè)，可將利基理解為一種企業(yè)成長戰(zhàn)略。它指企業(yè)選定一個特定的產(chǎn)品或服務領(lǐng)域，集中力量進入并成為領(lǐng)先者，從當?shù)厥袌龅饺珖俚饺?，同時建立各種壁壘，逐漸形成持久的競爭優(yōu)勢。它強調(diào)的是競爭戰(zhàn)略中的集中與后發(fā)，以及職能戰(zhàn)略中的市場細分。
中國企業(yè)實行利基戰(zhàn)略的原因
在中國市場，一方面，資源是有限的，我國企業(yè)面對市場全球化時在人力、物力、財力、技術(shù)、生產(chǎn)、銷售、品牌、管理等營銷資源方面與跨國企業(yè)相比都差很多，多數(shù)企業(yè)剛剛進入弱冠之年，尚不具備足夠多的資源和足夠強大的競爭力；另一方面，在國際市場上，殘酷的競爭環(huán)境迫使企業(yè)為了生存而集中使用資源，我國企業(yè)雖無力與跨國企業(yè)正面競爭，但卻可以在跨國公司無暇顧及或一些狹小而偏好多樣的消費群體市場集中資源，以應對競爭對手的進攻，甚至可以成為中國企業(yè)稱雄一方的法寶。
利基戰(zhàn)略是企業(yè)由小變大的法寶。中國的眾多中小企業(yè)，通常對利基的理解僅僅是尋找市場縫隙，尋找可以賺錢的機會，而利基的中國式思維其實就是將利基戰(zhàn)略等同于中小企業(yè)成長戰(zhàn)略。仔細研究那些大的跨國企業(yè)，在其背后幾乎都有著這樣一段利基史——市場后來者們用利基策略創(chuàng)造了新的優(yōu)勢，并最終占據(jù)了強有力的市場位置，改變了歷史格局。戴爾最初涉足個人計算機業(yè)務的時候，國際商用機器和康柏正統(tǒng)治著個人計算機市場，當時，所有產(chǎn)品還必須與IBM計算機兼容，而二十年后，IBM已經(jīng)終止了其個人計算機的生產(chǎn)，康柏也不得不與惠普（HP）合并以求生存。而Dell卻用獨特的直銷模式統(tǒng)治了個人計算機市場。類似的案例數(shù)不勝數(shù)，因此，隨著市場環(huán)境的日漸成熟和穩(wěn)定，我國的中小企業(yè)也完全有可能運用利基戰(zhàn)略打敗國內(nèi)大型企業(yè)甚至是跨國企業(yè)，取而代之占領(lǐng)一片天下。
大企業(yè)若要捕捉新的商機，得到更豐富的利潤，滿足成功擴張的需要，也需要選擇利基。一些跨國大型企業(yè)在這方面已經(jīng)為我們做出成功的示范。寶潔公司在2004年首批推出以9～16歲的男孩為目標客戶的一系列日化用品，這在以前是一個沒有被人注意過的空白市場。麥當勞公司與其在美國的特許加盟商合作，開設了12家以“平時青睞快餐食品、收入比較高的年輕白領(lǐng)”為目標客戶的麥當勞美食館吸引了很多對傳統(tǒng)麥當勞不感興趣的高收入層的年輕白領(lǐng)。我國大企業(yè)也可以充分利用自身的比較優(yōu)勢，尋找或創(chuàng)造利基市場，用持之以恒的利基態(tài)度和不斷創(chuàng)新的利基手段，運用復合利基戰(zhàn)略成就基業(yè)長青。
中國企業(yè)如何實施利基成長戰(zhàn)略
企業(yè)無論大小，要實施利基成長戰(zhàn)略，都需要經(jīng)歷一個過程：尋找利基、進入利基市場、占領(lǐng)并保持市場、企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。
● 尋找利基利基戰(zhàn)略不是營銷和廣告部門策劃出來的，也不僅僅限于將產(chǎn)品和服務一把抓。在價值鏈的任何環(huán)節(jié)都有可能創(chuàng)造利基點，創(chuàng)造產(chǎn)品的獨特性，創(chuàng)造差異化。
理想的利基市場大概具有以下六個特征：
①狹小的產(chǎn)品市場，寬廣的地域市場。利基戰(zhàn)略的起點是選準一個比較小的產(chǎn)品（或服務），這是利基戰(zhàn)略的第一要素，集中全部資源攻擊很小的一點，在局部形成必勝力量，這是利基戰(zhàn)略的核心思想；同時，以一個較小的利基產(chǎn)品，占領(lǐng)寬廣的地域市場，是利基戰(zhàn)略的第二個要素，產(chǎn)品有非常大的市場容量，才能實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，經(jīng)濟全球化的市場環(huán)境正好為其提供了良好條件。
②具有持續(xù)發(fā)展的潛力。一是要保證企業(yè)進入市場以后，能夠建立起強大的壁壘，使其他企業(yè)無法輕易模仿或替代，或是可以通過有針對性的技術(shù)研發(fā)和專利，引導目標顧客的需求方向，引領(lǐng)市場潮流，以延長企業(yè)在市場上的領(lǐng)導地位；二是這個市場的目標顧客將有持續(xù)增多的趨勢，利基市場可以進一步細分，企業(yè)便有可能在這個市場上持續(xù)發(fā)展。
③市場過小、差異性較大，以至于強大的競爭者對該市場不屑一顧。既然被其忽視，則一定是其弱點，反過來想，我們也可以在強大的競爭對手的弱點部位尋找可以發(fā)展的空間，所謂弱點，就是指競爭者在滿足該領(lǐng)域消費者需求時所采取的手段和方法與消費者最高滿意度之間存在的差異，消費者的需求沒有得到很好的滿足，這正是足可取而代之的市場機會。
④企業(yè)所具備的能力和資源與對這個市場提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品或服務相稱。這就要求企業(yè)審時度勢，不僅要隨時測試市場，了解市場的需求，還要清楚自身的能力和資源狀況，量力而行。
⑤企業(yè)已在客戶中建立了良好的品牌聲譽，能夠以此抵擋強大競爭者的入侵。
⑥這個行業(yè)最好還沒有統(tǒng)治者。
對于中國企業(yè)來說，在初始階段，比較好的切入點是選擇那些在中國具有比較優(yōu)勢的行業(yè)，而且是企業(yè)自身潛在的優(yōu)勢能夠與這種比較優(yōu)勢結(jié)合好、發(fā)揮出來的行業(yè)。站在營銷的視角來審視，就會發(fā)現(xiàn)市場中成功的利基者在把握機會時，大致會有這樣三種主攻方向：一種是為一個專屬的客戶群提供商品和服務；一種是持之以恒地制造或販賣獨特，創(chuàng)造產(chǎn)品的獨特價值；再一種則是在市場突圍中成功選擇差異化實現(xiàn)路徑。
● 進入利基市場針對上面提到的三種主攻方向，提出相應的攻擊策略：
一是精心地挑選一個客戶群。德國著名管理學家沃爾夫?qū)?#183;梅韋斯說過：“如果一家公司把全部有限的資源用于解決精心挑選的一個客戶群的問題，那么該公司就能興旺發(fā)達。”尋找專屬顧客，發(fā)現(xiàn)利基市場有三種方法可循：
見縫插針——找到處于市場“縫隙”中的小眾客戶群，看準時機，立即“擠”占，“鉆進去”，從而形成獨特的競爭優(yōu)勢。
無中生有——要挖掘顧客的潛在欲望或深層欲望，用自己的產(chǎn)品定位市場，創(chuàng)造客戶新需求，并服務于一個全新的市場。
取而代之——在市場占有者身上找到被他們忽視的客戶群，通過采取創(chuàng)造性的進攻性策略，使自己產(chǎn)生巨大的競爭優(yōu)勢和很長的獲利階段，從而穩(wěn)固的占領(lǐng)市場。
二是蘊含獨特C帶來吸引力。3M公司總裁力維奧·德西蒙說：“最有意思的產(chǎn)品是那些人們需要的產(chǎn)品，而又不完全是迎合人們需求的產(chǎn)品。”如果消費者的偏好的多樣性太強，標準化的產(chǎn)品難以完全滿足，或現(xiàn)有市場的產(chǎn)品或服務的大提供商難以完全滿足，那么，獨特的價值就將會得到最大體現(xiàn)。
三是設計出一個獨特的實現(xiàn)路徑。彼德·德魯克說：“分銷渠道中發(fā)生的變化或許對一個國家的GNP和宏觀經(jīng)濟無足輕重，但對一個企業(yè)或一個行業(yè)來講卻關(guān)系重大。每個人都意識到技術(shù)的日新月異的發(fā)展，注意到市場在全球化以及勞動大軍和人口結(jié)構(gòu)方面的變遷，但幾乎無人關(guān)心分銷渠道中的變化。”有時，一個企業(yè)的渠道戰(zhàn)略可能成為企業(yè)惟一的競爭優(yōu)勢和立身之本。但在以往的企業(yè)競爭戰(zhàn)略中，鮮有人把它們提高到一個戰(zhàn)略的地位。而對于一個中小企業(yè)，對于一個后發(fā)企業(yè)，對于一個成熟市場的新產(chǎn)品，利基渠道或許將成為制勝的法寶。
● 占領(lǐng)并保持市場理想的利基市場是寬廣的國際市場，中國企業(yè)要進入這個市場，正面的直接進攻很難收到良好的效果，最常見的方法就是選擇一個利基點進入，建立一定的知名度和品牌效應后，再推行公司其他的相關(guān)產(chǎn)品。如海爾進入美國市場。但無論是海爾、盛大、戴爾還是中集集團，這些通過利基戰(zhàn)略使自己成長壯大的企業(yè)，雖然進入了高速旋轉(zhuǎn)的機會大門，若要保持長期的競爭優(yōu)勢，還得防止別人的進入。因此，捍衛(wèi)利基市場、構(gòu)建有效的市場壁壘，成為利基企業(yè)極為重要甚至是最重要的課題。然而每個行業(yè)的壁壘設計都不一樣，有些可能是技術(shù)壁壘，有些可能是法律壁壘，有些可能是品牌，有些可能是價格。企業(yè)要結(jié)合自己的特點，迅速地建立進入壁壘。
● 企業(yè)的持續(xù)發(fā)展當企業(yè)的一種利基戰(zhàn)略獲得成功以后，就開始關(guān)注未來的發(fā)展戰(zhàn)略?？偨Y(jié)一些利基企業(yè)的后期發(fā)展，可以發(fā)現(xiàn)有下面幾種發(fā)展戰(zhàn)略。
堅持專一，就是企業(yè)在已占領(lǐng)的利基市場上持續(xù)發(fā)展，利用品牌效應、規(guī)模效應、不斷創(chuàng)新產(chǎn)品和服務等手段吸引更多的顧客群體，但前提是企業(yè)已經(jīng)建立了堅實的進入壁壘和隔離機制，牢固的控制市場。被大公司控股，就是出賣自己的股份給大的有實力的公司，降低風險，但仍保持經(jīng)營的獨立性。拆分公司業(yè)務，是在利基市場仍然可以繼續(xù)細分，并且這些被進一步細分的市場有很大的發(fā)展?jié)摿Φ那疤嵯逻M行的，可以將公司業(yè)務拆分成相關(guān)的若干個，也可以干脆把原公司分成幾個小公司，這既可以看作是一種相關(guān)多元化的發(fā)展戰(zhàn)略，也可認為是對市場的深度專業(yè)化細分。垂直多元化，也即價值鏈上下游的合并，或者是生產(chǎn)同一產(chǎn)品不同部件的利基企業(yè)的聯(lián)合，化零為整，提高整體的競爭力。復合利基多元化，是指企業(yè)在一個利基市場站住腳以后，可以繼續(xù)利用現(xiàn)有的能力和資源，向另一個利基市場出發(fā)，這需要企業(yè)持續(xù)的技術(shù)創(chuàng)新，和保持對市場敏銳的觀察，以保持選擇利基點的正確性，選擇這種發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)的利基成長過程就可以成為一個循環(huán)體，能夠降低公司經(jīng)營風險，有效利用公司的各種資源，保持企業(yè)的持續(xù)成長和發(fā)展。
