管理人心之術(shù)
“小勝憑智，大勝靠德”
要復(fù)制出一個伊利，簡單看來需要兩樣?xùn)|西，首先是錢，其次是人，準(zhǔn)確地講，是乳業(yè)專業(yè)人才。
關(guān)于后者，牛根生本人應(yīng)該算一個，盡管當(dāng)初40歲的牛根生沒有在人才市場上將自己推銷出去，但如果要說在乳制品行業(yè)的資格，牛根生底氣十足。“我已經(jīng)在這個行當(dāng)干27年了，養(yǎng)牛5年，在伊利16年，創(chuàng)立蒙牛6年。”
但僅憑牛根生一個人的資歷，怎么可以撐起如此龐大的蒙牛？牛根生最為精彩的故事便是他管理人心的故事。
“小勝憑智，大勝靠德”，這是常掛在牛根生嘴邊的話，因為“德”是制服人心的最佳利器。“想贏兩三個回合，贏三年五年，有點智商就行；要想一輩子贏，沒有‘德商’絕對不行。”
當(dāng)初牛根生被迫離開伊利，賣掉伊利股票成立蒙牛時，原來跟隨牛根生的兄弟便一起投奔到了牛根生的麾下。據(jù)了解，這幾個人分別是：伊利原液態(tài)奶總經(jīng)理楊文俊，伊利原總工程師邱連軍，伊利原冷凍事業(yè)部總經(jīng)理孫玉斌，伊利原廣告策劃部總經(jīng)理孫先紅。
牛根生在和林格爾所豎起的蒙牛大旗之所以有這樣的號召力，這與牛根生的“德商”有著最為直接的聯(lián)系。
在伊利工作期間，因為業(yè)績突出，公司曾獎勵牛根生一筆錢，讓他買一部好車，而牛卻用這筆錢買了四輛面包車，此舉使得其直接部下一人有了一部車；據(jù)接近牛根生的人介紹，當(dāng)時牛根生還曾將自己的108萬元年薪分給了大家。
這就是牛根生給部下的一種心理預(yù)期，這樣的預(yù)期讓他們知道，只要牛根生能走向成功，牛根生絕不會虧待跟自己一起打天下的部下。也正是因為這樣的預(yù)期，曾經(jīng)的老部下便義無反顧地投其麾下。
在采訪中，牛根生還講述了一段五年前的“讓車”故事。2000年，和林格爾政府獎勵牛根生一臺菱志車，價值104萬，而當(dāng)時比牛根生大八歲的副董事長的獎勵是一輛捷達車。但是，此時的牛根生并沒有打算享受這豪華轎車，而是提出了與這位副董事長換車。
換車之后，牛根生會開車的女兒很不理解父親的作為，在很長時間內(nèi)都用一種懷疑的口吻問牛根生：“這個車是不是真的給了鄧大爺？”
這正是牛根生所追求的“德”，牛根生想通過這樣的行為來向人們傳遞出一個信息，“牛根生做企業(yè)不是為了個人賺錢和享樂。”
據(jù)牛根生介紹，在物質(zhì)方面，自己的各項條件都要比身邊的副手差。“我們的書記還有兩位副總坐的都是奔馳350，我的副董事長坐的是菱志430，雷副總坐的是沃爾沃，而我是一輛小排量的奧迪。”
人性很復(fù)雜，人心更是難以揣測，而牛根生卻能自如地管理人心，也許這要源于牛根生“以德服人”的準(zhǔn)則。犧牲自己，成全別人，聽起來都像是不真實的歌頌之詞，而牛根生做到了。
2005年1月12日，牛根生再次將自己的“德商”發(fā)揮到了極至，宣布將其個人所得股息的51%捐給“老?；饡?#8221;，49%留作個人支配；在他百年之后，將其所持股份全部捐給“老?；饡?#8221;，這部分股份的表決權(quán)授予其后任的集團董事長，家人不能繼承其股權(quán)，每人只可領(lǐng)取不低于北京、上海、廣州三地平均工資的月生活費。
對此，在采訪中，我問牛根生，在很多人希望將原本不屬于自己的東西占為己有的情況下，為什么要將原本就屬于自己的財富散盡，難道你的理想就是要建立一個烏托邦嗎？
牛根生的答案仍是那老套的四個字：大勝靠德。
在對蒙牛廠區(qū)的參觀中，陪同人員指著一片片沒有被圍起來的水果林告訴我們：每年秋天的時候，這里會有很多種類的水果，但是蒙牛人沒有人會自由地去采摘……這也許是牛根生對蒙牛人的一種告戒：不屬于自己的東西不要隨便去拿。
