“許多時(shí)候人們的頭腦被一些既定的觀念束縛住了，一般人總覺得，除非公司有很獨(dú)特的產(chǎn)品，或者公司非常小，要它的純利發(fā)生大規(guī)模增長(zhǎng)是不切實(shí)際的。但事實(shí)上，如果能找出來阻擋公司業(yè)績(jī)前進(jìn)的因素，并采取具體的步驟去除這些障礙，一家公司完全可以在四年內(nèi)讓年純利增加到目前的年?duì)I業(yè)額水平。”談到可行愿景(ViableVision)的話題時(shí)，高德拉特博士(Eliyahu M Goldratt)說。
高德拉特創(chuàng)立了“制約法”(Theory Of Constraints，下稱“TOC”)，其理論的核心在于，整個(gè)系統(tǒng)的績(jī)效通?？傆缮贁?shù)因素決定，這些因素就是系統(tǒng)的制約因素，TOC的運(yùn)作過程中會(huì)指導(dǎo)管理人員找出運(yùn)營(yíng)的“瓶頸”，由瓶頸的節(jié)奏來決定整個(gè)工作的節(jié)奏。
在高德拉特看來，傳統(tǒng)管理學(xué)說所提供的一些指導(dǎo)方法會(huì)有局限性，例如在衡量部門生產(chǎn)力的時(shí)候，往往會(huì)以設(shè)備的使用率為指標(biāo)，這可能會(huì)導(dǎo)致一個(gè)誤區(qū)，而TOC的一些主張恰恰和傳統(tǒng)概念相反。“啟動(dòng)資源不等于運(yùn)用資源，大多數(shù)人覺得資源閑置是很大的浪費(fèi)——如果以局部的效率作為衡量標(biāo)準(zhǔn)，這種看法是對(duì)的；但在現(xiàn)實(shí)中，抓住最薄弱的資源環(huán)節(jié)，而經(jīng)常把其他的多數(shù)資源停下來，可能會(huì)更有益處——盡管這種做法好像比較大膽。”他接下來詳細(xì)闡明了若想要百分之百地用盡某項(xiàng)資源，會(huì)發(fā)生什么情況。在需要?jiǎng)佑枚囗?xiàng)資源時(shí)，若想要讓某項(xiàng)資源(可稱為A資源)不停地開動(dòng)，只能在它前面設(shè)置工作堆(bank of work)，事故發(fā)生時(shí)可以依靠工作堆繼續(xù)運(yùn)作，而在事故得到解決后，上游資源必須在繼續(xù)供給之外，還要加緊重建工作堆，因而必須具有更多的“保護(hù)性產(chǎn)能”。通過測(cè)算得出，假設(shè)上游資源有百分之五保護(hù)性產(chǎn)能(每個(gè)上游資源都比A資源的產(chǎn)能多百分之五)，事故發(fā)生時(shí)，工作堆會(huì)以A資源的百分之百工作速度消減，重建工作堆所需的時(shí)間是消耗工作堆所花時(shí)間的20倍，而且在重建工作堆的時(shí)段里，A資源并不能得到足夠的保護(hù)，也就是百分之五的保護(hù)性產(chǎn)能是偏低的。這樣就勢(shì)必占用更多的資源，也影響了系統(tǒng)的整體有效產(chǎn)出。
