一、打開思維的空間，打開選擇的空間
在古代的言情小說中不乏描述這樣的情景，大家閨秀，二八佳人，平時大門不出，二門不邁，專攻女工，琴棋書畫，自命不凡。春暖花開，闔家外出踏青，偶遇公子哥之類，口中念念有詞，看似斯文，便一見鐘情，私訂終身，山盟海誓，以身相許，以為找到了真正的意中人。多是一年半載，意中人另有新歡，拋棄佳人。佳人悲痛欲絕，甚至命赴黃泉。
這種現(xiàn)象被稱為“二八佳人悲劇”。
在中國傳統(tǒng)觀念中，總是把責(zé)任全部推到公子哥身上。這實際上是不公平的。真正的原因應(yīng)該是：二八佳人平時見識太少，沒有見過真正高素質(zhì)的人才，即便春游碰上幾個，由于選擇范圍太小，很難做出正確的選擇。
我們把這種在做決策時，只限于把選擇范圍定的很小，思維空間很小的決策方式稱為“霍布森”選擇。
霍布森是英國倫敦郊區(qū)的一位商人，他飼養(yǎng)了很多馬匹，建造一個很大的馬圈。他賣馬價格很低，而且允許買主隨意挑選。但他的大馬圈只留了一個門，通常是一些體力不強(qiáng)、競爭力不強(qiáng)的馬被一些強(qiáng)壯的排擠到門口。普通買主還往往習(xí)慣于在門口附近進(jìn)行挑選，特別是那些只是為了完成上級任務(wù)的買主，更是不愿意到里面進(jìn)行挑選，因為里面存在著許多不定因素和風(fēng)險。結(jié)果是那些素質(zhì)較低的劣等馬匹很容易被選中。
一個單位在引進(jìn)人才，上重點項目時，如果不注意擴(kuò)大視野，打開思維的空間，還是習(xí)慣于采用傳統(tǒng)的思路，習(xí)慣于在熟悉的地方、熟悉的人群中進(jìn)行選擇，“瘸子里面挑將軍”，也是典型的霍布森選擇。
不打開思維空間，不打開選擇空間，就不會有高質(zhì)量的決策。
避免霍布森選擇的方法：
1、關(guān)注外部
   在做決策時一定要關(guān)注外部，可以是單位外部，城市外部，甚至是外國。
傳統(tǒng)管理中的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注的重點是單位內(nèi)部，如內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、內(nèi)部日常秩序、內(nèi)部人員考勤等，主要研究單位內(nèi)部的日常管理。
現(xiàn)代管理中的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注的重點是單位外部的變化，要及時根據(jù)大環(huán)境的變化制定相應(yīng)的對策。
內(nèi)部的日常管理應(yīng)該交給專門的管理人員去做。
2、關(guān)注外人
在選擇和招聘人才時，不要局限于本單位的人才，要根據(jù)工作要求擴(kuò)大到單位以外更大的范圍去選擇，要把真正合適的人選放到合適的位置上。
在現(xiàn)有所熟悉的人群中“瘸子里面挑將軍”，很可能會把一個不稱職的人放在一個很不合適的位置上，造成本人工作力不從心，單位工作又不能按計劃發(fā)展的雙輸?shù)木置妗?BR>3、關(guān)注外腦
外腦——別人的大腦。
內(nèi)腦——自己的大腦。
應(yīng)該學(xué)會善于借助別人的知識和智慧，即外腦來幫助決策。
外腦可以是下級，可以是技術(shù)人員，甚至可以是單位以外的人員。誰對要訣斷的事情熟悉，能出主意，對決策有好處，都可以成為參謀，成為外腦。
4、關(guān)注外行
       在傳統(tǒng)的管理中，特別強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)要成為內(nèi)行。在現(xiàn)代社會中要提高競爭力，關(guān)注本行業(yè)的信息固然重要，但只懂本行業(yè)的知識，只知道本行業(yè)的信息將越來越不利于社會的競爭?，F(xiàn)代管理要求決策者不僅要知道本行業(yè)的知識和信息，也要知道一些外行業(yè)的，特別是相關(guān)行業(yè)的知識和信息。這將大大有助于自己的決策自己的決策質(zhì)量。
沒有大量的相關(guān)知識和信息作后盾，決策者的眼界就不會開闊，思路就不可能打開，也不可能做出高質(zhì)量的決策。
5、關(guān)注外地
   隨著信息技術(shù)的發(fā)展和應(yīng)用，以前那種認(rèn)為本地化可以節(jié)約時間，節(jié)約費用的思維方式已經(jīng)過時。在選擇合作伙伴時可以更多地選擇外地的實體，機(jī)構(gòu)。這樣可能更容易做到優(yōu)勢互補(bǔ)。
總之，我們強(qiáng)調(diào)要避免霍布森選擇，要打開思維的空間，打開選擇的空間，強(qiáng)調(diào)的主要是思路，不是一成不變的東西。目的是提醒大家注意，在做決策時要有意識地擴(kuò)大資源半徑，而資源應(yīng)該包括各種資源。
二、排出標(biāo)準(zhǔn)的順序
決策的重點是選擇，選擇就要有一個標(biāo)準(zhǔn)，而標(biāo)準(zhǔn)可能是多樣的，必須排出他們的優(yōu)先順序。
從某種意義上講，決策并不難，但如何對眾多的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行取舍，如何對眾多的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行排序則是決策者面臨的一大難題。
一個老例子：
在茫茫的大海上，一個男人劃著一條獨木舟，獨木舟容量有限，只能再承載一個人。
四周發(fā)現(xiàn)落水者，前面是兒子，左面是妻子，右面是母親。
為了未來，應(yīng)該救兒子。為愛情，則要救妻子。為孝道，就去就母親。
現(xiàn)在需要對三種救人方案進(jìn)行選擇，如果猶豫不決，則大家共同等死。
所以，決策需要選擇，選擇需要理智，需要犧牲某些方面的利益，因此有時是痛苦的。
選擇有時會進(jìn)入一個困境，稱為“布里丹困境”。猶豫不決、都想兼顧、最終毫無結(jié)果的選擇稱為“布里丹選擇”。
布里丹選擇：
布里丹的驢在沙漠中行走，饑餓難耐。突然發(fā)現(xiàn)左右兩塊草地，就跑到左邊準(zhǔn)備吃，但覺得右邊那塊比左邊大，就跑到右邊。又看看左邊的草好像比右邊的更綠一些，就又跑回左邊，但覺得右邊的還是比左邊的好一些，于是就又跑到右邊。結(jié)果是俄著肚子跑來跑去，總下不了決心，最終竟餓死在兩塊草地之間。
在實際工作中，當(dāng)需要對重大問題作決策時，有些單位的主要決策人由于不懂得需要對多種標(biāo)準(zhǔn)排序，必須進(jìn)行選擇和取舍的道理，總想兼顧一切，平衡來平衡去，遲遲下不了決心，結(jié)果喪失機(jī)遇。
布里丹選擇給我們的啟發(fā)是：在做決策、尤其是在對重大的問題做決策時，必須要理智，必須要有一個明確的價值取向，必須要有一個明確的標(biāo)準(zhǔn)排序。在進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)排序后，能兼顧的盡量兼顧，實在不能兼顧時只能保證最重要的，犧牲次要的。
在進(jìn)行重大決策時，決策者手中掌握的資源總是有限的。
三、結(jié)果導(dǎo)向
無論作什么樣的決策，一定要目的明確，知道想要什么樣的結(jié)果。要緊扣目的、結(jié)果這樣一個主題。
一般認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)要注重結(jié)果，下級只講完成任務(wù)，這是不全面的。應(yīng)該盡量讓下級在完成任務(wù)的同時知道要達(dá)到的結(jié)果，這樣可以把任務(wù)完成的更好。
在傳統(tǒng)的管理工作中，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)作出決策后，為達(dá)到目的，會給下級制定許多必須完成的目標(biāo)，再規(guī)定許多下級必須要執(zhí)行的程序。管的很死，不允許下級越雷池一步。結(jié)果可能是下級任務(wù)也完成了，目標(biāo)也實現(xiàn)了，但由于大環(huán)境的變化，完成的任務(wù)已經(jīng)無用了，還極有可能成為了大包袱。這樣的教訓(xùn)并不少。
    現(xiàn)代管理注重結(jié)果，要求上級領(lǐng)導(dǎo)要學(xué)會放風(fēng)箏，只在大局上進(jìn)行協(xié)調(diào)，最大限度的調(diào)動下級的積極性，充分發(fā)揮下級的主觀能動性，
為下級放更大的權(quán)力，留下更大的空間，使下級可以自主地、創(chuàng)造性地去開展工作。
四、及時制定對策
決策四大要素：目的、目標(biāo)、途徑、對策。
它們的關(guān)系是：
要達(dá)到一定目的，就要制定一些為達(dá)到目的而要實現(xiàn)的目標(biāo)，然后選擇為實現(xiàn)目標(biāo)所需要的途徑，并且還要根據(jù)實施過程中具體情況變化及時制定相應(yīng)的對策，保證決策意圖的實現(xiàn) 。
當(dāng)實施過程中出現(xiàn)問題時，首先考慮修改的應(yīng)該是對策，因為對策就是要根據(jù)不同的情況變化及時進(jìn)行修改的。當(dāng)修改對策不能解決問題時，才要考慮改變途徑。當(dāng)改變途徑仍不能解決問題時，可能問題已經(jīng)比較嚴(yán)重了，則必須考慮修改目標(biāo)了。改變目標(biāo)可能會造成一定的損失，不要輕易去改變。如果改變目標(biāo)也不行，則只能說明決策存在重大失誤，就要考慮放棄了。但要注意：不到迫不得已，不要放棄目的。
要注意目標(biāo)與目的的相對關(guān)系：對小系統(tǒng)來說是目的，相對大系統(tǒng)來說可能只是個目標(biāo)。短時間看是目的，從長遠(yuǎn)看可能只是個目標(biāo)。
做決策的順序為：
為達(dá)到目的——提出目標(biāo)——選擇途徑——制定對策
它們之間的關(guān)系為：
    對策保途徑、途徑保目標(biāo)、目標(biāo)保目的。
修訂決策的順序為：
修改對策——改變途徑——改變目標(biāo)——放棄目的
這種修改順序的好處是不會影響政策的連續(xù)性，不至于因為一些枝節(jié)問題而推翻整個大方案，有利于維護(hù)主要決策人的權(quán)威和形象。
重要理念：目標(biāo)沒有目的重要。
為達(dá)到目的可以推翻以前提出的目標(biāo)，也可以重新提出新的目標(biāo)。許多情況下一開始大家的積極性比較高，容易提出一些不切合實際的高指標(biāo)，經(jīng)過項目的實施，大家的逐漸變得面對現(xiàn)實，修改后的指標(biāo)就會更加切實可行。
目標(biāo)沒有目的重要的另一重意思是：目標(biāo)是為目的服務(wù)的?，F(xiàn)實中努力實現(xiàn)了目但無任何實際意義的例子很多。
在做決策時一定要注意避免決策的僵化，一定要留有足夠的彈性空間。一定要預(yù)定出應(yīng)對突發(fā)事件的緊急預(yù)案，也就是應(yīng)對突發(fā)事件的緊急對策。
五、多腦并用
1、左腦思維與右腦思維
傳統(tǒng)決策中兩種常見的錯誤方式：
    一種方式是組織一群人反復(fù)論證，不把可能出現(xiàn)的問題都羅列清楚，并逐一拿出解決方案后就不進(jìn)行決策。
另一種方式是由主要領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋，僅靠主要領(lǐng)導(dǎo)人的智慧、經(jīng)驗、膽識、魄力、特別是主要領(lǐng)導(dǎo)的意志來對重要的事件進(jìn)行決策。   
第一種方式又稱為“左腦思維法”。第二種方式稱為“右腦思維法”。
現(xiàn)代管理趨向于在對重大問題進(jìn)行決策時，不但要邀請多層次的有關(guān)人員——“外腦”來幫助決策，還要結(jié)合“右腦”和“左腦”兩種思維方式進(jìn)行決策。
    左腦思維的優(yōu)勢是邏輯推理和科學(xué)計算，要求以科學(xué)的數(shù)據(jù)、詳細(xì)的信息、嚴(yán)格地邏輯推理做基礎(chǔ)。傾向于理科式的思維方式。
右腦思維法的最大優(yōu)勢是知覺、悟性。有時可以透過現(xiàn)象一下子抓住本質(zhì)。傾向于文科式的思維方式。
人們隨著年齡的增長，隨著所從事行業(yè)知識的增加，其感覺、知覺也會越來越敏銳。實際上，“知覺”的后盾是大量的知識和經(jīng)驗。在一個重大工程和重大項目最后拍板時，決策人的膽略、氣魄、知覺、意志往往起到主要作用。往往會有一個潛在的聲音在催促拍板人下決心?？梢赃@樣說，決策的基礎(chǔ)階段要靠詳細(xì)數(shù)據(jù)、信息、可行性分析作基礎(chǔ)，但在拍板階段，決策人的知覺是至關(guān)重要的，而且越是處在逆境中，越是當(dāng)承受巨大壓力時，越是要靠知覺來做決斷。
現(xiàn)代管理要求快速決斷，如果完全采用左腦思維方式，要求將基礎(chǔ)信息全部收集齊再做決策，既不現(xiàn)實也無必要，不但會耗費大量的時間和精力，還可能會喪失決策的最佳時機(jī)。而經(jīng)驗加感覺、知覺的右腦思維方式反倒可能會搶抓到最佳機(jī)遇。
2、內(nèi)腦思維與外腦思維
廣義地講，外腦是指參謀群，是智囊群，是負(fù)責(zé)出謀劃策的。內(nèi)腦是指決策決斷群，是負(fù)責(zé)拍板定案的。即：外腦出主意，內(nèi)腦做決斷。
外腦一定要多，要多征求一些意見和方案，這樣可以廣開思路。有些領(lǐng)導(dǎo)人喜歡找一個師爺式的高參專為自己當(dāng)參謀，由于任何人的知識、思路都有一定的局限性，加之任何人都會有自己的個人愛好，結(jié)果往往導(dǎo)致高參的思路和意圖成了決策者的意見。
3、 外腦與內(nèi)腦的分工
(1) 外腦出謀，內(nèi)腦決斷，優(yōu)勢互補(bǔ)。
在傳統(tǒng)管理中推崇領(lǐng)袖人物，要求領(lǐng)導(dǎo)人要多謀善斷，謀斷合一?，F(xiàn)代管理的思路是要把謀更多地交給外腦，而內(nèi)腦主要主要負(fù)責(zé)做決斷，
(2)  外腦要多，內(nèi)腦要少
外腦多，就是要具備足夠的廣泛性、代表性。
內(nèi)腦少，便于統(tǒng)一意見，利于快速決斷。
(3)  先用外腦，后用內(nèi)腦——先謀后斷。
(4)  外腦發(fā)散，內(nèi)腦收斂——民主集中。
外腦作參謀，出主意，可以充分發(fā)揮思維力，想象力，甚至?xí)鲆恍╇x奇的，非常不切合實際的主意。但內(nèi)腦要始終想到追求的目的和結(jié)果，要想到現(xiàn)實性，可行性。
(5)  外腦管建議，內(nèi)腦擔(dān)責(zé)任。
這一點一定要引起重視。
外腦的任務(wù)是出主意供內(nèi)腦選擇，可以不負(fù)責(zé)地想一通，不負(fù)責(zé)地發(fā)表一通高論，無論他的地位有多高，名氣有多大，但不負(fù)任何責(zé)任。當(dāng)某個決策出現(xiàn)失誤，說這是某某專家，某某領(lǐng)導(dǎo)出的主意是毫無用處的。一定要清楚地認(rèn)識到：最終決策只能由內(nèi)腦做出，這是內(nèi)腦的職責(zé)，是要承擔(dān)責(zé)任的。
一個人什么時候是外腦，什么時候是內(nèi)腦，要視具體情況而定。當(dāng)需要為別人出謀劃策時，自己的角色就是外腦。當(dāng)需要承擔(dān)責(zé)任時自己的角色就是內(nèi)腦。
面向上級，當(dāng)上級要對某些重大問題進(jìn)行決策時，下級一般起外腦作用。而在自己負(fù)責(zé)的事務(wù)范圍內(nèi)，自己要承擔(dān)責(zé)任時，自己就是內(nèi)腦。
六、西蒙理論
西蒙是第一位研究工商管理而獲得諾貝爾獎的人。
西蒙認(rèn)為：一個企業(yè)家為了贏得決策時機(jī)，不能完全靠信息、論證、計算等定量的東西，不要追求完全理想化的所謂“最優(yōu)決策”，因為最優(yōu)決策要靠大量地數(shù)據(jù)、信息作依據(jù)，還要進(jìn)行大量的計算和分析。要花費大量的時間和精力。主要用的是左腦思維那一套。經(jīng)常會喪失機(jī)遇。應(yīng)該把最優(yōu)決策的目標(biāo)降低，不要等所有的信息都收集齊了再來決策，而是在收集到一定的信息后，在某些信息還不知道的情況下，憑借主要決策人的、靈感、猜測、膽略、氣魄、決心等右腦思維方式來抓緊時間進(jìn)行決策，稱為“次優(yōu)決策”。
因此，正確的決策方法應(yīng)該是追求“次優(yōu)決策”而不是“最優(yōu)決策”。
次優(yōu)決策又稱為“滿意決策”，以達(dá)到滿意為標(biāo)準(zhǔn)。
次優(yōu)決策也稱為“務(wù)實決策”，可以贏得最佳決策時機(jī)。
“最優(yōu)決策”主要靠左腦思維方式進(jìn)行決策。
“次優(yōu)決策”靠左腦思維加上右腦思維方式進(jìn)行決策，要求決策人既要做到心中有數(shù)，又要有膽略和魄力。
七、思維系統(tǒng)化
在思維方式上一定要系統(tǒng)化，要具有時間、空間的概念。
1、由大看小
   傳統(tǒng)上我們習(xí)慣于在內(nèi)部抓典型，例如要看國家的形勢怎樣，就派幾個考察組到全國各地去考察，總結(jié)發(fā)展經(jīng)驗，抓幾個好的樣板，在全國進(jìn)行推廣。這樣的結(jié)果是總在自己內(nèi)部比，越比成績越大，越比越滿足。
具體到一個單位也是一樣。
在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，應(yīng)該把我們國家放到世界這個大環(huán)境中去比，這樣才能發(fā)現(xiàn)自己的不足，就會發(fā)現(xiàn)外面有許多好的東西，好的經(jīng)驗值得學(xué)習(xí)。
一個單位到底發(fā)展怎樣，不能光跟自己以前比，要跟外部的同類相比，要擴(kuò)大相比的范圍，把自己看作小，把外部看作大。這樣才能找出不足，看準(zhǔn)自己的發(fā)展方向。
2、從長看短
   長——長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)。
   短——現(xiàn)實的目標(biāo)，任務(wù)。
   在做一件事情時，一定要把短期行為放到單位的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)中統(tǒng)一考慮。
3、由負(fù)看正
    正——有利的一面。
    負(fù)——不利的一面。
    我們在做決策時為了把項目盡快爭取下來，往往會有意地夸大項目本身的好處。對項目所帶來的負(fù)面效應(yīng)往往考慮的很少，甚至不提。更有甚者，如果有下級提出反對意見，上級可能會認(rèn)為他態(tài)度不積極。這方面的教訓(xùn)是深刻的。
    在做重大項目決策時，應(yīng)該一方面論證有利的一面，一方面論證不利的一面。然后進(jìn)行綜合的平衡。
如果正、負(fù)效益相抵，則就意味著該項目不宜立即上馬，需要進(jìn)行進(jìn)一步的論證。
4、由外看內(nèi)
   有時站在外部立場上來評判本單位可以使思路更加開闊。
八、新思維
1、直線思維害死人
越……越……。容易走極端。
2、逆向思維妙處多
總是隨大流，總是跟在別人后面跑，不會有大的成功，還有可能在競爭中被淘汰。注意開發(fā)自己定特色、發(fā)揮自己的長處，進(jìn)行逆向思維，只要運用得當(dāng)，就有可能在激烈的競爭中占有一席之地。